So ermitteln Sie notwendige Kompetenzen nach ISO 9001:2008

So ermitteln Sie notwendige Kompetenzen nach ISO 9001:2008

Die Norm ISO 9001:2008 fordert, dass nicht nur Fähigkeiten, sondern Kompetenzen von Mitarbeitern geschult und gestärkt werden. Das umfasst sowohl Fähigkeiten als auch Fertigkeiten. Daher reichen in Zukunft reine Schulungsnachweise der Mitarbeiter nicht mehr aus. Vielmehr ist es nun die Aufgabe, notwendige Kompetenzen personenunabhängig aus den Unternehmenszielen abzuleiten und mit den Stärken der Mitarbeiter zu vergleichen.

Wie ermitteln Sie die Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter? Sicher können Sie ihre technischen Fähigkeiten einschätzen und aus der Berufserfahrung Schlüsse auf die Sicherheit im Umgang mit Aufgaben ableiten. Doch Kompetenzen schließen neben den fachlichen Stärken auch methodisches Wissen oder kommunikative Stärken ein. Wenn Sie beispielsweise in Fertigungsinseln arbeiten, dann ist die Teamkompetenz entscheidend für die Erfüllung der Produktanforderungen. Reicht die Moderationsfähigkeit des Teamleiters aus? Gibt es dazu Weiterbildungs- angebote? Sind diese wirklich an die Vorkenntnisse und Kompetenzen der Teilnehmer angepasst?

Abschnitt 6.2.2 Kompetenzen, Schulungen, Bewusstsein

Die Organisation muss

*a)* die notwendigen Kompetenzen des Personals, dessen Tätigkeiten die Erfüllung der Produkteigenschaften beeinflusst, ermitteln,
*b)* wo zutreffend für Schulungen sorgen und andere Maßnahmen ergreifen, um die notwendigen Kompetenzen zu erreichen,
*c)* die Wirksamkeit der ergriffenen Maßnahmen beurteilen.

Schritt 1: Ermitteln Sie die Anforderungsprofile

Welche Kompetenzen notwendig sind, hängt von den Zielen Ihres Unternehmens ab. Nutzen Sie die Chance, um aus Ihren längerfristigen Zielen zunächst die notwendigen Aufgaben abzuleiten – unabhängig von den bestehenden Mitarbeitern und Stellen. Diese Aufgaben unterteilen Sie in Stellen mit den zugehörigen Anforderungsprofilen. Jede strategische Neuausrichtung bringt ein neues Stellenprofil mit sich. Das heißt nicht unbedingt, dass Sie neue Mitarbeiter einstellen, sondern dass die Aufgaben möglicherweise anders verteilt werden. Entscheidend ist, dass strategische Ziele wirklich in operative Aufgaben übersetzt und bestimmten Stellen zugeordnet werden.

Schritt 2: Ermitteln Sie Stärken Mitarbeiter

Kompetenz umfasst die Fähigkeit zum selbstorganisierten Handeln. Das beinhaltet die folgenden 5 Kategorien:

* Personale Kompetenzen
* Fachliche Kompetenzen
* Methodische Kompetenzen
* Sozial-kommunikative Kompetenzen
* Aktivitäts- und umsetzungsorientierte Kompetenzen

Die ersten 3 Kompetenzen werden in den meisten Stellenausschreibungen berücksichtigt und beschrieben, die letzten beiden sind schwerer zu fassen. Lassen Sie sich von der Frage leiten: „Was glaube ich, was zum Erfolg in der Umsetzung dieser Aufgabe führt?“ Es gibt quantitative und qualitative Ansätze (z. B. der ProfilPASS) zur Bestimmung von Kompetenzen. Das Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP) erfasst Kernkompetenzen in der Arbeitswelt, indem es die Selbst- und Fremdeinschätzung auf einer Skala von 1 bis 10 bewerten lässt:

Muster zur quantitativen Kompetenzmessung
Kompetenzprofil
Max Mustermann
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Leistungsmotivation                    
Gestaltungsmotivation                    
Führungsmotivation                    
Wettbewerbsorientierung                    
Flexibilität                    
Handlungsorientierung                    
Analytische Fähigkeiten                    
Sensitivität                    
Kontaktfähigkeiten                    
Teamorientierung                    
Durchsetzungsstärke                    
Begeisterungsfähigkeit                    
Emotionale Stabilität                    
Belastbarkeit                    
Selbstbewusstsein                    
Gewissenhaftigkeit                    

Lassen Sie diese Profile sowohl von dem betreffenden Mitarbeiter als auch von seinen Kollegen, Vorgesetzten und externen Partnern ausfüllen. In einigen Punkten werden andere die Kompetenz stärker wahrnehmen als die betreffende Person selbst. In anderen Punkten ist es umgekehrt. Fragen Sie bei Abweichungen, an welchen konkreten Situationen sie ihre Entscheidung festmachen. Entscheiden Sie gemeinsam, wie stark diese Kompetenz im Vergleich mit anderen Kompetenzen für die Umsetzung Ihrer Ziele entscheidend ist.

Schritt 3: Stellen Sie Trainingsmaßnahmen zusammen

Egal welche Person Sie mit den spezifischen Aufgaben einer Stelle betrauen, es wird immer Abweichungen zwischen dem Kompetenzprofil der Person und den notwendigen Kompetenzen für die Stelle geben. An dieser Stelle setzt nun die Normforderung an, dass die notwendigen Kompetenzen gezielt entwickelt werden sollen. Leider verfügen nur 18 % der europäischen kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) über einen schriftlichen Plan zur Entwicklung der unternehmensinternen Kompetenzbasis (Quelle: „Beobachtungsnetz der europäischen KMU, Nr. 1, 2003). Laut ENSR Enterprise Survey von 2002 nutzen europäische KMU bis 249 Mitarbeiter in den davor liegenden 3 Jahren folgende Instrumente:

* Besuche von Ausstellungen und Fachmessen: ca. 58 %
* Kurse, Seminare, Konferenzen von externen Trainern: ca. 41 %
* Förderung des Lesens von kompetenzbezogener Literatur: ca. 37 %
* Veranstaltungen zum Erfahrungsaustausch unter Mitarbeitern: ca. 33 %
* Kooperation mit Beratern: ca. 22 %
* Kurse, Seminare und Konferenzen von internen Trainern: 21 %
Exkursionen: ca. 18 %

Was in Ihrem Unternehmen sinnvoll ist, können allein Sie und der Leitungskreis entscheiden. Wichtig ist, dass Sie die Maßnahmen systematisch zusammenstellen und nicht dem Zufall überlassen.

Schritt 4: Verteilen Sie die Aufgaben neu

Ein Geschäftsführer berichtet, dass er seine Mitarbeiter in den Jahresgesprächen immer fragt, welche Aufgabe sie so gern tun, dass sie diese auf keinen Fall abgeben wollen. In der Regel kommen bei diesen Aufgaben Kompetenzen aus allen 5 Kategorien zum Tragen. Anschließend fragte er, welche Tätigkeiten der Mitarbeiter am liebsten loswerden möchte und was er gern neu übernehmen will. Erstaunlicherweise fand er fast für jede Aufgabe, die bei einem Mitarbeiter unbeliebt war, eine andere Person, die dies sehr gern tat. Natürlich blieben auch ein paar unbeliebte Aufgaben übrig, für die eine gemeinsame Lösung gefunden wurde. Unterm Strich stiegen die Mitarbeiterzufriedenheit und die Kompetenzen durch diese Umverteilung

Schritt 5: Messen Sie die Wirksamkeit

Ob Ihre Kompetenzentwicklung wirksam war, entscheidet sich am veränderten Verhalten Ihrer Mitarbeiter. Hat der Teamleiter der Fertigungsinsel nur einen Kurs über Moderation gemacht oder kann das Team sich jetzt tatsächlich besser organisieren und seine Arbeitsprozesse strukturieren? Das Verhalten von Personen wird beeinflusst durch persönliche Aspekte und durch das Arbeitsumfeld. Wie können Sie dieses Verhalten verändern? Sie können einerseits bestehende Mitarbeiter weiterentwickeln oder neue Mitarbeiter auswählen. Die 2×2-Tafel fasst Ihre Möglichkeiten zusammen.

Übersicht der wirksamen Verhaltensänderungen
Verhalten: Persönliche Faktoren Arbeitsumfeld
Einfluss der Personalentwicklung:
Auswahl von Personal Personalauswahl Neuplatzierung, Karrierewegplanung
Entwicklung von Personal Stärkenanalyse, Kompetenzentwicklung (Wissensvermittlung und Verhaltensmodifikation) Veränderung der Arbeitsbedingungen
und des Aufgaben-spektrums

Erfahrene Personalentwickler empfehlen aus der Praxis folgende Reihenfolge für eine wirksame Veränderung:

# Analysieren Sie die Stärken der Mitarbeiter.
# Überlegen Sie, welche Arbeitsbedingungen Sie verändern können.
# Platzieren Sie Mitarbeiter neu.
# Stellen Sie zusätzliche Mitarbeiter ein, wenn Sie notwendige Kompetenzen weder durch Neuplatzierung noch durch Entwicklung mit angemessenem Aufwand erreichen können.

Selbst-Test: Gibt es bei Ihnen eine systematische normkonforme Personalentwicklung?
  immer
4 P.
häufig
3 P.
selten
2 P.
nie  
1 P.
Habe Sie eine langfristige Planung für die Personalentwicklung aus den Unternehmenszielen abgeleitet?        
Ist das Leitungsteam in der Lage, den internen Kompetenzbedarf effektiv zu bestimmen?        
Können Sie den finanziellen Aufwand von Abwesenheitskosten und Schulungskosten mit dem Nutzen der Personalentwicklung vergleichen und effiziente Maßnahmen auswählen?        
Besteht Übereinstimmung im Leitungsgremium, dass sowohl der Mitarbeiter als auch das Unternehmen von den Maßnahmen profitieren muss?        
Haben Sie gezielt Maßnahmen entwickelt, um die Abwanderung von qualifizierten Mitarbeitern zu verhindern?        
Versuchen Sie, bei Neubesetzungen von
Stellen gezielt langjährige Mitarbeiter weiterzuentwickeln?
       

Die neue Norm stärkt Ihre Verhandlungsposition im Dialog mit den Auditoren

Fragen Sie bei strittigen Forderungen der Auditoren nach: Wo steht diese Forderung in der Norm? Wird die Forderungen an keiner Stelle explizit gemacht, dann können Sie auch Ihren Auditor davon überzeugen, dass die Forderung nicht notwendig ist.

Ein Qualitätsmanagementsystem soll Ihr Unternehmen unterstützen, nicht die Arbeit des Auditors

Die Eigenverantwortung in Ihrem Unternehmen wird weiterhin gestärkt. Entscheiden Sie in Abhängigkeit von Ihrem jeweiligen Risikopotenzial, welche Qualitätsmanagementregelungen für Ihr Unternehmen angemessen sind. In der Einführung heißt es daher in Abschnitt 0.1 unter „Allgemeines“ (alle geänderte Passagen in dieser Ausgabe kursiv):

Abschnitt 0.1 Allgemeines

Gestaltung und Verwirklichung des Qualitätsmanagementsystems einer Organisation werden beeinflusst durch:

*a.* _Ihr Umfeld, Änderungen in diesem Umfeld und mit diesem Umfeld verbundenen Risiko_
*b.* Sich verändernde Erfordernisse, besondere Ziele _der Organisation_,
*c.* _Ihre_ bereitgestellten Produkte
*d.* _Ihre_ angewendeten Prozesse
*e.* _Ihre_ Größe und Struktur

Diese Änderungen räumen den Unternehmen mehr Spielraum ein, Qualitätssicherungsmaßnahmen zu betreiben, die für sie angemessen sind.

Risikomanagement ist sinnvoll, aber in der Norm nicht gefordert. Punkt a. führte zu vielen Anfragen bei den Zertifizierungs- gesellschaften. Qualitätsmanagementmaßnahmen sollen im Hinblick auf mögliche spezifische Risiken getroffen werden. Die Einführung eines Risikomanagementsystems ist nicht gefordert.

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