Kaizen im Qualitätsmanagement: 4 Erfolgsbeispiele für messbare Verbesserungen

Kaizen im Qualitätsmanagement: 4 Erfolgsbeispiele für messbare Verbesserungen

SPS-Erfinder Hitoshi Takeda und 38 Produktionsexperten waren zu einem Workshop beim Sanitärhersteller Kemmlit eingeladen und brachten ihr geballtes Know-how ein. Welche konkreten Verbesserungen das ergab, lesen Sie in diesem Praxisbericht.

Wie lässt sich der Einzelstückfluss in der Endmontage von Sanitärzellen verbessern? Wie steigt die Produktivität in der Aluminiumvorfertigung? Wo ist die innerbetriebliche Logistik zu verbessern? Um Antworten auf diese Fragen zu finden, lud das Unternehmen Kemmlit, Marktführer für Sanitäreinrichtungen in Dusslingen bei Stuttgart, 38 Produktionsexperten aus anderen Unternehmen ein, um Verbesserungspotenziale für die Produktion aufzuspüren.


SPS steigert Qualität und Produktivität

Kunden verlangen flexible Lösungen bei hoher Qualität, kurzen Lieferzeiten und schwankender Nachfrage. SPS stellt daher 3 Ziele in den Vordergrund:

* Durchlaufzeiten werden von mehreren Monaten auf wenige Tage verkürzt.
* Die Qualität steigt, indem die Fehlerquote in den ppm-Bereich gesenkt wird.
* Die Mitarbeiterproduktivität lässt sich verdoppeln.


Beispiel 1: Produktionssteigerung in der Aluminiumvorfertigung

Profile, U-Schienen und Stabilisierungen für Trennwände und Schränke werden in der Aluminiumvorfertigung in 4 Arbeitsschritten hergestellt. „Bei allen Arbeitsschritten können die Laufwege deutlich abgekürzt werden. Außerdem fehlt es an *Standardarbeitsabläufen und systematischer Ordnung*“, berichtet der Teamsprecher. Sein Ziel: Die *Laufwege müssen deutlich verkürzt* werden.

Dazu will das Team die platzintensiven Pufferbestände reduzieren und das Maschinenlayout verändern. So wurde entschieden, die Maschinen auf Stapler zu heben und in eine U-Linie zu transportieren. Der Arbeitsschritt mit der längsten Taktzeit, die Fertigung der U-Schienen, kann durch Unterstützung eines zusätzlichen Mitarbeiters auf das Niveau der vor- und nachgelagerten Arbeitsschritte gebracht werden. Die *Pufferbestände ließen sich um 57 % reduzieren*. Insgesamt erreichte die Gruppe eine *Produktionssteigerung um 24 %*.


Beispiel 2: Zeitersparnis durch weniger Störungen in der Arbeitsvorbereitung

In der Arbeitsvorbereitung wurden die Mitarbeiter durch die zahlreichen Rückfragen aus der Produktion oft in der Arbeit unterbrochen. Rückfragen sind Reklamationen von internen Kunden. Sammeln Sie zu diesen Störungen Informationen: Machen Sie auf einem Fehlersammelblatt jeweils einen Strich, wenn die Störung auftritt. So können Sie erkennen, ob es Tage gibt, an denen besonders viele Störungen auftreten. Auf einem 2. Blatt notieren Sie die *Auslöser von häufigen Rückfragen*, z.B. uneindeutige Angaben auf der Arbeitszeichnung. Zur Problemlösung ermitteln Sie die *Ursachen. Anschließend suchen Sie nach einer Lösung, um die Problemursache auszuschließen*. Im letzten Schritt prüfen Sie, ob die Lösung die Störung wirksam behebt. Erstellen Sie dazu einen Aktivitätsplan: Was wird wann von wem getan, um Störungen durch Rückfragen zu minimieren?


Beispiel 3: Logistik im Fluss – innerbetrieblicher Transport im Minutentakt

Alle 10 Minuten versorgte ein betriebseigenes Transportsystem die Arbeitsstationen mit Material: Doch in der Praxis verzögerte sich der Takt. Der Logistiker hielt an Stationen, obwohl kein Material vorliegt. Zu Beginn der Tour verlor er 5 Minuten, weil an der Kommissionierstelle nicht alle benötigten Teile bereitstanden. 3 Teams unter der Leitung eines Logistikexperten bei Kemmlit maßen die Zeit für alle Arbeitsschritte. Ziel war es, *neue Transportwege zu konzipieren* und die Haltestellen durch Fähnchen zu kennzeichnen, die anzeigen, wo Material wirklich bereitsteht. Schlussendlich wird *der Kommissionierer durch einen Transportwagen unterstützt*, mit dem er das Verbrauchmaterial schneller bereitstellen kann. Ergebnis: Der Transportzug läuft wieder nach Fahrplan.

Beispiel 4: Kaizen im Büro durch einen Logistiker

40.000 Anfragen pro Jahr und 700 Aufträge, das bedeutet, dass alle 2 Minuten ein Angebot rausgeht und alle 13 Minuten ein Auftrag abgewickelt sein muss. Das Team aus der kaufmännischen Auftragsabwicklung muss dabei mit erheblichen Schwankungen in der Arbeitsbelastung fertig werden. Daher sollte ein Logistiker im Team helfen: Er soll einerseits das Tagesgeschäft unterstützen und andererseits im Team den Überblick behalten, wo es gerade klemmt und wo zusätzliche Hilfe benötigt wird, um die Arbeit im Fluss zu halten.

Das Team hatte die *aktuellen Störungen festgehalten* und daraus ein *standardisiertes Aufgabenfeld für den Logistiker* festgelegt. Darüber hinaus hat es *einen konkreten Tagesablauf vorgestellt und getestet*: In der morgendlichen Verbesserungsrunde von 8 bis 8:30 Uhr wurden die erforderlichen Maßnahmen geplant.

Mittags um 12 Uhr prüfte der Logistiker, ob alles wie geplant umgesetzt wurde oder noch jemand Unterstützung benötigt. Am Ende des Arbeitstages kontrollierte das Team, ob die anstehenden Aufgaben des Tages trotz der Störung erfüllt wurden. So konnten auch unvorhergesehene Engpässe, beispielsweise durch den krankheitsbedingten Ausfall von Mitarbeitern, gemeistert werden.

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