So überwachen Sie Ihren Projektverlauf mit der „Earned Value Analysis“ (EVA)

So überwachen Sie Ihren Projektverlauf mit der „Earned Value Analysis“ (EVA)

Häufig werden Projekte nicht nur verspätet fertig, sondern auch teurer als geplant. Oftmals erkennen Projektmanager erst in der Endphase des Projekts, dass es aus dem Ruder gelaufen ist. Ursache dafür ist oft mangelndes Controlling. Zwar schaut man noch auf das Einhalten von Terminen und Meilensteinen, die Kostenentwick- lung wird schon häufiger ignoriert. In der Rolle eines verantwortlichen Projektlei- ters müssen Sie daher von Zeit zu Zeit überprüfen, ob die im Projektverlauf produzierten Ergebnisse im Einklang mit den Planvorgaben sind. Dafür eignet sich die „Earned Value Analysis“ (EVA) oder Ertragswertanalyse als ein aussagekräftiges Verfahren zur integrierten Kosten- und Leistungskontrolle.

Für Bernd Berger ist es das erste größere Projekt, für das er die Projektleitung übertragen bekommen hat. Voller Elan hat er sich in das Projekt gestürzt. Es geht um die Entwicklung einer Produktionssteuerung, die sowohl elektrische als auch mechanische Komponenten umfasst. Es gab viel zu tun, deshalb kam er bisher auch nicht dazu, eine vollständige Bestandsaufnahme des Projektfortschritts zu machen. Nun hat ihn gestern sein Chef aufgefordert, ihm detailliert den aktuellen Projektstatus zu berichten. Herr Berger ruft daher ein Meeting mit seinen Teammitgliedern zusammen. Gemeinsam versuchen sie nun zu klären: Wie stehen wir im Zeitplan? Welche Arbeiten sind abgeschlossen und was ist noch zu tun? Sind wir noch im Kostenrahmen? Bald zeigt sich, dass es nicht gut aussieht: Der Übergabetermin an den Kunden ist schon in 4 Wochen. Doch aufgrund unerwarteter Schwierigkeiten bei der technischen Realisierung kam es zu Verzögerungen. Da noch eine ganze Reihe an Arbeiten ansteht, drohen die Kosten davonzulaufen. Am Ende der Sitzung ist Herr Berger ziemlich besorgt: Werden wir es noch schaffen?

Projektüberwachung als Basis für die Projektsteuerung

Zu Projektbeginn sieht es meist gut aus: Sie haben die Planung nach bestem Wissen und Gewissen gemacht und sind nun überzeugt, dass Sie das Vorhaben „in time“ und zum festgelegten Budget bewältigen können. Doch häufig kommt es anders. Projekte verlaufen selten nach Plan. Das allein ist noch kein Drama. Noch bleibt ja Zeit zum Gegensteuern. Zum Drama kann es allerdings werden, wenn Sie als der verantwortliche Projektleiter nichts von der Planabweichung wissen.

Bei Projekten mit langjähriger Laufzeit wird der Abschlusstermin nicht unmittelbar gefährdet, wenn sich die Fertigstellung eines einzelnen Arbeitspakets verzögert. Der Endtermin gerät aber in Gefahr, wenn dies häufiger passiert oder wenn sich der Vorgang auf dem kritischen Pfad befindet und so nachfolgende Vorgänge nicht begonnen werden können. Um noch rechtzeitig gegensteuern zu können, ist es daher wichtig, Verzögerungen und Abweichungen frühzeitig zu erkennen.
Projektüberwachung heißt:

* Ist-Daten erfassen
* Soll-Ist-Abweichungen ermitteln und analysieren


Ist-Daten erfassen

Um ein Projekt in der Durchführung zu steuern, müssen Sie während des gesamten Verlaufs wissen, wo Sie mit Ihrem Projekt stehen. Wie steht es um die Termine, welcher Teil der gesamten Projektaufgabe ist schon erledigt, welche Kosten wurden schon verursacht? Dazu müssen Sie zu bestimmten Stichtagen, die Sie am besten schon vorher festgelegt haben, die angefallenen Kosten und den erreichten Leistungsfortschritt ermitteln.


Mit dem Soll-Ist-Vergleich Abweichungen ermitteln

Die Ist-Daten sind als solche noch wenig aussagekräftig. Nur indem Sie sie durch einen Soll-Ist-Vergleich in Bezug zu den Planvorgaben setzen, erkennen Sie eventuelle Abweichungen. Die so ermittelten Abweichungen gilt es vor dem Hintergrund der Planungsvorgaben zu interpretieren. Wenn es sich dabei abzeichnet, dass das Projekt im Rahmen des geplanten Arbeits-, Kosten- und Zeitaufwands zum Abschluss kommen wird, steht es bestens um Ihr Projekt.

Nach der Überwachung kommt die Entwicklung von Steuerungsmaßnahmen

Wenn Sie wissen, wo Sie mit Ihrem Projekt stehen, haben Sie den Vorteil, dass Sie Ihren Mitarbeitern den Stand der Dinge transparent vor Augen führen können. Das wird in der Regel zu einem höheren Verantwortungsbewusstsein führen und zu mehr Leistungsbereitschaft anspornen. Dazu ist es hilfreich, den Projektstatus mittels Tabellen oder Grafiken zu visualisieren. Damit haben Sie auch ein gutes Kommunikationsmittel für Projektmeetings. Sollten Sie erkennen, dass Terminverschiebungen unausweichlich sind, können Sie den Kunden frühzeitig darüber informieren. Möglicherweise lassen sich dann noch gemeinsam Alternativlösungen entwickeln. Eventuell lassen sich so Konventionalstrafen vermeiden oder zumindest mildern. Um diese Vorteile nutzen Sie können, benötigen Sie eine geeignete Methode zur Überwachung des Projekts während der Durchführung.

Vernachlässigen Sie die Kontrolle nicht

Die systematische Erhebung der Ist-Daten macht Arbeit und erfordert Zeit. Projektleiter meinen oft, diese Zeit nicht zu haben. Deshalb verzichten sie entweder ganz auf eine Bestandserfassung oder machen sie erst dann, wenn das Projekt ganz eklatant aus dem Ruder gelaufen ist. Deshalb die Empfehlung: Achten Sie darauf, dass Sie den Projektstatus während der Durchführung in angemessenen Abständen systematisch erfassen.


Schritt 1: Die geeignete Methode zur Überwachung

Manchmal reicht eine Terminkontrolle: Bei kleinen überschaubaren Projekten, insbesondere solchen, die Sie in ähnlicher Art schon früher durchgeführt haben, reicht eine einfache Form der Projektkontrolle. Beispielsweise kontrollieren Sie, ob Sie einzelne Teilabschnitte Ihres Projektes zu den geplanten Terminen erreicht haben. Dazu eignet sich beispielsweise die Meilenstein-Trendanalyse.

Wenn sich die Kosten mit dem Zeitablauf proportional entwickeln, kann diese Form der Kontrolle vollauf genügen. Das ist der Fall, wenn die Ressourcen gleichmäßig zum Einsatz kommen. Betragen die wöchentlichen Projektkosten beispielsweise durchschnittlich 5.000 €, können Sie davon ausgehen, dass nach einer Laufzeit von 4 Wochen 20.000 € an Kosten aufgelaufen sind. Jedoch Vorsicht: Bei vielen Projekten ist diese Proportionalität nicht gegeben.

Manchmal reicht sogar eine Kostenkontrolle nicht: Für komplexere Projekte und solche mit hohem Neuigkeitsgrad reicht jedoch eine Terminkontrolle mit Sicherheit nicht aus. Dann müssen Sie die Kostenentwicklung separat erfassen und kontrollieren. In der Praxis geschieht dies häufig durch einen einfachen Kostenvergleich: Die realisierten Ist-Kosten werden den geplanten Kosten zum jeweiligen Zeitpunkt gegenübergestellt. Doch dieser Vergleich hat oft nur eine begrenzte Aussagekraft, wie das folgende Beispiel zeigt: Der Kostenverlauf in der folgenden Grafik zeigt, dass zum Stichtag A die Ist-Kosten niedriger sind als geplant.

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Nun könnte man denken, dass dies auf einen guten Projektverlauf hindeutet. Das kann zwar so sein, muss aber nicht. Entscheidend ist der bisher erzielte Leistungsfortschritt, der aber bei diesem Vergleich gar nicht betrachtet wird. Im anderen Fall, zum Stichtag B, liegen die Ist-Kosten über den geplanten Kosten. Das klingt bedenklich. Doch tatsächlich muss auch hier erst gefragt werden, wie es um den Leistungsfortschritt steht. Vielleicht ging es im Projekt schneller voran und es steht kurz vor der Fertigstellung. In diesem Fall wären die höheren Kosten eventuell mehr als gerechtfertigt.

Das heißt im Ergebnis: Leistung, Kosten und Termine müssen Sie immer gleichzeitig erfassen und miteinander in Beziehung setzen. Dies macht die *“Earned Value Analysis“*. Sie mag gerade zu Anfang als schwierig und zeitaufwändig erscheinen. Mit etwas Übung haben Sie jedoch schon bald eine sehr nützliche Methode an der Hand, mit der Sie aussagekräftige Zahlen über den Stand Ihres Projektes bekommen.

Schritt 2: Die „Earned Value Analysis“

So funktioniert die „Earned Value Analysis“: Die Earned-Value-Analyse oder Ertragswertanalyse ist eine Methode zur Messung und Interpretation des Projektfortschritts. Sie ist ein aussagekräftiges Verfahren zur integrierten Kosten- und Leistungskontrolle. Integriert heißt hier: Kosten und Leistungen werden gleichzeitig betrachtet und aufeinander bezogen. Zum Stichtag werden die geplanten Werte mit den realisierten Werten verglichen.

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Die Plandaten zum gewählten Stichtag entnehmen Sie Ihrer aktuellen Projektplanung.

Die Ist-Daten müssen Sie ermitteln:

* Ist-Leistung: Inwieweit sind die geplanten Leistungen in Menge und Qualität erbracht worden? Dazu müssen Sie die Fertigstellungsgrade der einzelnen Arbeitspakete sowie des Gesamtprojekts ermitteln.
* Ist-Kosten: Welche Kosten sind bisher für die Erstellung der Leistungen angefallen?

Mit einem unvollständigen oder fehlerhaften Projektplan werden Sie Ihr Projekt nicht überwachen können. Daher sollten Sie schon bei der Planung daran denken, dass Ihr Projektplan die folgenden Voraussetzungen erfüllt:
Es muss ein detaillierter Projektstrukturplan mit gut definierten Arbeitspaketen vorliegen. Sinnvoll ist hier die Anwendung der Netzplantechnik, um die Abhängigkeiten zwischen den Arbeitspaketen zu erkennen.

* Sie brauchen eine realistische Terminplanung.
* Die Ergebnisse der einzelnen Arbeitspakete müssen messbar beschrieben werden. Was genau soll mit dem Arbeitspaket erreicht werden?
* Die einzelnen Aktivitäten, die für jedes Arbeitspaket durchzuführen sind, müssen genau definiert sein. Ferner müssen die Menge der benötigten Einsatzmittel sowie ihre Kosten möglichst realistisch geschätzt werden.

So definieren Sie geeignete Arbeitspakete

Wenn Sie die Arbeitspakete zu klein machen, wird sowohl Ihre Planung sehr aufwändig als auch die Datenerfassung während der Durchführung. Sind dagegen die Arbeitspakete zu groß gefasst, können Sie eventuelle Abweichungen von den Plangrößen erst relativ spät erkennen. Als Richtwert können Sie verwenden: Die Arbeitspakete sollten – abhängig von Größe und Dauer des Projekts – im Durchschnitt 1 % bis 5 % der Gesamtkosten betragen.

Selbst-Test: Wie realistisch ist Ihr Plan und eignet er sich für die Kontrolle?

Die folgenden Fragen sollten Sie prüfen, bevor Sie sich an die Projektdurchführung machen:

    Ja Nein
1. Die Planung ist realistisch. Das Projektziel ist mit den geplanten Kosten- und -terminvorgaben zu erreichen.    
2. Die Planung wurde ohne Druck und ohne Wunschdenken erstellt.    
3. Die wichtigen Risiken wurden durch eine systematische Risikoanalyse erfasst und bewertet.    
4. Es wird voraussichtlich zu keinen größeren Änderungen des Projektziels kommen.    
5. Die benötigten Ressourcen werden wie geplant zur Verfügung stehen.    
6. Die Planung ist überschaubar und transparent strukturiert, so dass sie auch leicht zu überwachen ist.    
7. Teilprojekte und Arbeitspakete sind mit ihren Ressourcen, Kosten und Dauern präzise definiert.    
8. Meilensteine sind terminiert und mit ihren Teilzielen klar definiert.    

*Auswertung:* Wenn Sie alle Fragen mit „Stimmt“ beantworten können, bestehen gute Chancen, dass Sie das Projekt während der Durchführung gut überwachen als auch erfolgreich realisieren können. Falls Sie bei einzelnen Punkten mit „Stimmt nicht“ geantwortet haben, sollten Sie vor Beginn der eigentlichen Projektdurchführung prüfen, ob eine Nachbesserung noch möglich ist.

Die Ertragswertanalyse erfolgt stets für das gewählte Statusdatum. Dabei kann es sich um das aktuelle Datum oder ein zeitnahes Datum vor dem aktuellen Datum handeln. Voraussetzung ist, dass Sie die relevanten Daten vorliegen haben. Die folgenden Basiskennzahlen müssen erfasst bzw. errechnet werden:

* Geplante Gesamtkosten bei Fertigstellung (PGK) für ein Arbeitspaket oder ein Projekt. Beispielsweise wurde ein Projekt mit 60.000 € kalkuliert.
* Plankosten (PK): Diesen zeitabhängigen Wert entnehmen Sie dem Kostenplan Ihrer Projektplanung zum Stichtag. Er entspricht dem geplanten Fertigstellungswert zu diesem Zeitpunkt.
* Aktuelle Ist-Kosten (AIK): Sie ermitteln die bis zum Stichtag aufgelaufenen Kostenpositionen (Personal-, Gemein-, Material-, Schulungskosten und andere Kosten).
* Fertigstellungsgrad (FGR): Das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Arbeitspakets oder Projektes (in Prozent).
* Der aktuelle Fertigstellungswert (AFW) zum Stichtag bezeichnet die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Plankosten.
Den aktuellen Fertigstellungswert (AFW) errechnen Sie mit der folgenden Formel:

AFW = PGK x FGR

Bitte beachten Sie, dass der aktuelle Fertigstellungswert (AFW) auf Basis des Fertigstellungsgrads und der geplanten Gesamtkosten (PGK) ermittelt wird. Für seine Ermittlung spielt es keine Rolle, welche Kosten bisher tatsächlich aufgewendet wurden.

In welchen Abständen Sie den Projektfortschritt kontrollieren, ist von der Projektart und der &ndashgröße abhängig. Meist wird der Arbeitsfortschritt in wöchentlichen Abständen überprüft. Bei Projekten mit längerer Laufzeit reichen auch monatliche Abstände. Es bietet sich an, die Stichtage so zu terminieren, dass sie mit dem Zyklus der Betriebs&ndash und Gehaltsabrechnungen übereinstimmen. Denn dann liegen Ihnen die entsprechenden Daten vor. Sie können Ihre Stichtage auch ereignisorientiert setzen. Dafür bieten sich Meilensteintermine an, da dann wichtige Teilabschnitte des Projekts abgeschlossen sind.

Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter zu einem realistischen Reporting

In der Praxis kommt es häufig vor, dass Mitarbeiter aus Angst, an einer Terminverzögerung schuld zu sein, falsche Angaben zum Projektfortschritt machen. Damit eventuelle Probleme möglichst frühzeitig offengelegt werden, sollten Sie eine positive Fehlerkultur pflegen. Beschönigen Sie nichts und ermuntern Sie auch Ihre Mitarbeiter, unangenehme Trends nicht unter den Teppich zu kehren.

Schritt 3: Messen Sie den Leistungsfortschritt bei einem einzelnen AP

Sie werden in der Praxis der Situation begegnen, dass zu einem bestimmten Stichtag einige Arbeitspakete bereits abgeschlossen sind, andere noch in der Durchführung sind und wiederum andere noch nicht gestartet wurden.

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Im obigen Beispiel ist die Erfassung der Ist-Werte für die Arbeitspakete 1 bis 3 relativ einfach. Sie sind abgeschlossen (FGR = 100 %) und die Kostendaten liegen vor. Schwieriger ist die Erfassung der Ist-Situation beim Arbeitspaket AP4, das sich noch in der Durchführung befindet. Hier muss der Fertigstellungsgrad geschätzt werden. Auch fehlen häufig Angaben über die bisher verursachten Kosten.

In einem vereinfachenden Ansatz können Sie diese Arbeitspakete ignorieren und nur die abgeschlossenen Arbeitspakete erfassen. Dies hat allerdings den Nachteil, dass Sie keine realistische Sicht der Situation bekommen. Wenn Sie auch diese Arbeitspakete in der Durchführung in Ihre Überwachung zum Stichtag mit einbeziehen wollen, müssen Sie die aufgelaufenen Ist-Kosten und den erreichten Fertigstellungsgrad ermitteln bzw. schätzen. Der Fertigungsstellungsgrad eines Arbeitspakets wird in Prozent angegeben. Zu Beginn steht er auf 0 %, bei Abschluss der Tätigkeit beträgt er 100 %. Es empfiehlt sich, nicht zu detailliert zu schätzen. Besser ist es, in Stufen zu schätzen, z. B. 25 %, 50 %, 75 % und 100 %.

Oft kommt es dabei zu übertriebenem Optimismus. Wenn beispielsweise für ein Arbeitspaket eine Dauer von 80 Stunden geplant wurde und Ihr Mitarbeiter 40 Stunden daran gearbeitet hat, könnten Sie fälschlicherweise davon ausgehen, dass die Arbeit zu 50 % abgeschlossen ist. Das muss aber nicht so sein. Der aktuelle Fertigstellungswert kann höher, aber auch niedriger sein.

Vorsicht mit Schätzungen des Fertigstellungsgrads

Seien Sie vorsichtig, wenn ein Mitarbeiter Ihnen berichtet, dass der Vorgang zu 90 % abgeschlossen sei. Häufig wird jedoch noch weit mehr als 10 % an Arbeitszeit benötigt werden. Fragen Sie ihn daher besser nicht nach dem Fertigstellungsgrad, sondern fragen Sie, bis zu welchem Zeitpunkt er mit der Aktivität fertig sein wird. Diese Angabe übernehmen Sie auch in Ihre aktualisierte Terminplanung. Gleichzeitig haben Sie ihn auf diesen Termin verpflichtet.

Manchmal reicht es, die Kostenabweichungen nicht für einzelne Arbeitspakete, sondern für das gesamte Projekt zu ermitteln. Nur wenn in dieser Gegenüberstellung zwischen Ist- und Soll-Kosten Unwirtschaftlichkeiten auf Projektebene festgestellt werden, sollten Sie die einzelnen Arbeitspakete genauer analysieren. Wenn es Ihnen nicht möglich ist, alle aktuellen Ist-Kosten zu ermitteln, sollten Sie wenigstens die verbrauchten Arbeitsstunden erfassen und mit den entsprechenden Stundensätzen bewerten.

Schritt 4: Mit diesen typischen Situationen müssen Sie rechnen

*Fall 1: Alles geht klar*

In einem Projekt wird zum Stichtag folgende Situation ermittelt: Es wurde genau der Fertigstellungsgrad erreicht, wie er in der Planung vorgesehen war. Die Ist-Kosten (AIK) entsprechen genau den geplanten Kosten (PK) für diesen Zeitpunkt. AIK = PK = AFK, das heißt, in der Grafik decken sie sich in einem Punkt.

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Wenn alles so weitergeht, wird das Projekt genau mit den geplanten Kosten und in dem geplanten Zeitrahmen fertig gestellt werden. Das ist eine ideale Situation, wie sie in der Praxis allerdings nur selten vorzufinden ist.

*Fall 2: Das Projekt entwickelt sich besser als geplant*

Manchmal werden Sie bei einer Bestandsaufnahme sogar positiv überrascht. Ein solcher Fall ist in der nächsten Grafik dargestellt.

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Der aktuelle Fertigstellungswert (AFW) ist höher als für diesen Zeitpunkt geplant. Die aufgelaufenen Ist-Kosten (AIK) sind zwar auch höher als geplant, allerdings liegen sie niedriger als der aktuelle Fertigstellungswert. In dieser Situation können Sie sich freuen, weil das Ergebnis mit geringeren Kosten als geplant erreicht werden konnte. Wenn das Projekt in dieser Weise weiterläuft, wird es voraussichtlich sowohl zeitlich früher als auch zu niedrigeren Kosten beendet werden können.

*Fall 3: Das Projekt läuft aus dem Ruder*

Leider ist in der Praxis des Projektmanagements häufiger der Fall anzutreffen, dass die Projektdurchführung mit den Planwerten nicht Schritt hält. Die folgende Grafik stellt diese Situation dar: Der zum Stichtermin geplante Fertigstellungsgrad wurde nicht erreicht, das heißt, der aktuelle Fertigstellungswert (AFW) liegt unter dem geplanten Wert (PK). Es liegt also eine Leistungsabweichung vor. Leider ist noch etwas anderes aufgetreten: Die aufgelaufenen Ist-Kosten (AIK) sind höher als die für diesen Zeitpunkt geplanten Kosten (PK).

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Die Prognose für dieses Projekt ist bedenklich: Es wird voraussichtlich später als geplant fertig gestellt werden (Zeitabweichung) und es wird teuerer werden als geplant (Kostenabweichung). Sollten Sie für Ihr Projekt eine solche Situation feststellen, besteht dringender Handlungsbedarf.

Bernd Berger analysiert sein Projekt

Bernd Berger macht zum Stichtag 1. Juni eine systematische Bestandsaufnahme seines Projekts und verwendet dafür die „Earned Value Analysis“. Für das Projekt sind Gesamtkosten von 60.000 € geplant. Dies entspricht den geplanten Gesamtkosten bei Fertigstellung (PGK), auch bezeichnet als Fertigstellungswert. Laut Planung soll die Durchführung des Projekts am 1. Mai starten und zum 1. Juli enden. Herrn Bergers Bestandsaufnahme zeigt folgendes Bild: Geplant war, dass am 1. Juni das Projektergebnis zu 50 % erreicht ist. Der Fertigstellungswert (AFW) sollte zu diesem Zeitpunkt 30.000 € betragen. Gemeinsam mit seinem Team ermittelt er den Stand. Dabei stellt sich heraus, dass erst ein Drittel der geplanten Leistung erstellt wurde. Verausgabt wurden aber bereits Kosten in Höhe von 40.000 € (AIK). Das ist eine ziemlich dramatische Situation: Nach der Hälfte der Dauer sind bereits 40.000 € aufgewendet, aber erst ein Drittel des Ergebnisses fertig gestellt. Das heißt, der aktuelle Fertigstellungswert beträgt nur 20.000 €.

Die Situation ist in der folgenden Grafik veranschaulicht:

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Um das Projekt doch noch zum geplanten Endtermin fertig zu stellen, wird Bernd Berger als Projektleiter nun geeignete Maßnahmen entwickeln müssen. Er kann beispielsweise mehr Ressourcen einsetzen, etwa indem er selbst mehr arbeitet oder mit seinen Mitarbeitern Überstunden vereinbart. Die Schwierigkeit besteht allerdings darin, die Fertigstellung zu beschleunigen, ohne die Kosten stark in die Höhe zu treiben.

Schritt 5: Ermitteln Sie die Kosten- und Leistungsabweichung

Zusätzlich zu den bisher dargestellten Werten von PK, AFW und AIK können Sie als Kennzahlen die Leistungs- und Kostenabweichungen zum jeweiligen Stichtag errechnen.

Kostenabweichung = Istkosten – Plankosten

KA = AFW – AIK

Grafisch wird die Kostenabweichung durch den Abstand der PK- und der AIK-Kurve dargestellt.

Leistungsabweichung = Aktueller Fertigstellungswert – Plankosten

PA = AFW – PK

Auch die Leistungsabweichung lässt sich direkt aus dem Diagramm ablesen: Sie zeigt sich durch den Abstand zwischen der Ist-Kostenkurve (AIK) und der
PK-Kurve. Für das Projekt von Herrn Berger errechnen sich diese Kennzahlen folgendermaßen:

Zuerst die Kostenabweichung:

KA = AFW – AIK = 20.000 € – 40.000 € = -20.000 €.

Für die Leistungsabweichung ergibt sich folgende Rechnung:

PA = AFW – PK = 20.000 € – 30.000 € = -10.000 €.

Der Verlauf des Projekts von Bernd Berger im Rückblick

Angesichts des kritischen Projektverlaufs hat Herr Berger das Projekt intensiv überwacht und wöchentliche Bestandsaufnahmen gemacht. Es gelang ihm durch die angeordneten Korrekturmaßnahmen, sein Projekt termingerecht abzuschließen. Im Rückblick zeigt sich folgender Verlauf der Kennwerte:

Kosten 1.6. 8.6. 15.6. 22.6. 1.7.
Plankosten (PK)
in 1.000 €
30 38 46 54 60
Ist-Kosten (AIK)
in 1.000 €
40 46 56 65 70
Fertigstellungs-wert (AFW)
in 1.000 €
20 26 36 47 60

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So führen Sie eine effiziente Überwachung durch

1. Schritt   Prüfen Sie, ob die „Earned Value Analysis“ zur Überwachung des 
 anstehenden Projekts sinnvoll ist.
2. Schritt  Prüfen Sie, ob die Planungsunterlagen so erstellt sind, dass Sie die
 benötigten Kennzahlen für die Projektüberwachung zur Verfügung 
 haben.
3. Schritt Gegebenenfalls ergänzen Sie die Planung um diese Werte.
4. Schritt  Legen Sie geeignete Stichtage für die Projektüberwachung fest 
 (wöchentlich, monatlich, ereignisorientiert).
5. Schritt  Erfassen Sie zu den Stichtagen die Ist-Daten (Leistungsfortschritt, 
 Kosten).
6. Schritt Analysieren Sie diese Daten und vergleichen Sie diese mit den
 Planungsvorgaben (Soll-Ist-Vergleich).
7. Schritt Falls Sie Abweichungen von den Planvorgaben feststellen,
 analysieren Sie deren Ursachen.
8. Schritt  Entwickeln Sie geeignete Korrekturmaßnahmen, um das Projekt
 wieder auf Kurs zu bringen.
9. Schritt Nutzen Sie diesen Vergleich für eine Prognose über den weiteren
 Projektverlauf. Falls das Projekt nicht mehr im Rahmen der
 ursprünglichen Planungsvorgaben realisiert werden kann, müssen
 Sie die Planung revidieren und neue Soll-Zahlen definieren.
10. Schritt  Wiederholen Sie diese Arbeitsschritte während der gesamten
 Durchführungsphase.

Englische und deutsche Begriffe

Sie werden manchmal in der Literatur zur „Earned Value Analysis“ sowohl deutsche als auch englische Begriffe finden. Die wichtigen Begriffe in diesem Zusammenhang sind in der folgenden Tabelle gegenübergestellt.

Deutscher Begriff Abk. Englischer Begriff Abk.
Grundgrößen
Geplante Gesamtkosten bei Fertigstellung PGK Budget at Completion BAC
Plankosten zum Stichtag =
Geplanter Fertigstellungswert
PK Planned value
(früher: Budgeted Cost of Work Performed, BCWS)
PV
Aktuelle Ist-Kosten zum Stichtag AIK

Actual Cost

(früher: Actual Cost of Work Performed, ACWP)

AC
Aktueller Fertigstellungswert AFW Earned Value
(früher: Budgeted Cost of Work Performed, BCWP)
EV
Fertigstellungsgrad oder Ist-Fortschrittsgrad zum Stichtag FGR Percentage Complete %
Kennzahlen
Kostenabweichung oder Soll-Ist-Vergleich zum Stichtag
(AFW – AIK)
KA Cost Variance
(EV – AC)
CV
Planabweichung oder Soll-Plan-Vergleich zum Stichtag
(AFW – PK)
PA Schedule Variance
(EV – PV)
SV
Geschätzte Gesamtkosten bei Fertigstellung
(PGK x AIK / AFW)
SGK Estimate at Completion EAC
Quelle: Projektmanagement-Fachmann, GPM/RKW (Hrsg.) 2001, S. 760; PMI, Project Management Institute, PM-BOK2000, S. 123

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