Projekterfolge können und sollten Sie messen – diese Kennzahlen helfen Ihnen dabei

Projekterfolge können und sollten Sie messen – diese Kennzahlen helfen Ihnen dabei

Die wenigsten Projekte verlaufen nach Plan. Meistens sind es nicht planbare Verzögerungen, die den Projektverlauf durcheinanderbringen und die Kosten in die Höhe treiben. Die schlechte Nachricht für Sie: Sie können selbst bei der sorgfältigsten Planung Projektabweichungen nicht verhindern. Sie können ihnen jedoch gegensteuern.

Voraussetzung: Sie legen vor Projektbeginn fest, wie Sie den aktuellen Status Ihres Projekts zu einem bestimmten Stichtag messen können. Das heißt: Sie setzen die Kosten des Projekts in Relation zum Leistungsfortschritt. Dafür nutzen Sie Kennzahlen.

Diese Kennzahlen gibt es in Projekten

Eine Kennzahl ist eine in Zahlen transformierte Information. Meistens handelt es sich um einen absoluten Wert oder einen Prozentwert. Sie unterscheiden zwischen direkten und indirekten Kennzahlen.

Beispiele für direkte Kennzahlen sind

* das Projektbudget,
* die bereits getätigten Ausgaben im Rahmen des Projektes,
* die Anzahl der Mitarbeiter,
* die geplanten Kosten für einzelne Arbeitspakete,
* die Projektlaufzeit. Beispiel für indirekte Kennzahlen ist
* der zeitliche oder inhaltliche Fertigstellungsgrad einzelner Arbeitspakete.

Hinweis: Nicht alle Kennzahlen lassen sich exakt erfassen. Bei manchen Kennzahlen wie dem Auslastungsgrad der Mitarbeiter können Sie (in den meisten Fällen) nur Schätzungen vornehmen. Das gilt auch, wenn Sie nicht rechtzeitig alle Angaben über die bisher verursachten Kosten erhalten.

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Diese Voraussetzungen müssen Sie beim Einsatz von Kennzahlen erfüllen

Wichtigste Voraussetzung, damit Sie mit Kennzahlen überhaupt arbeiten können, ist der Projektplan. Denn mit einem unvollständigen oder fehlerhaften Projektplan werden Sie Ihr Projekt nicht überwachen können. Daher sollten Sie schon bei der Planung darauf achten, dass Ihr Projektplan die folgenden Voraussetzungen erfüllt:

* Es muss ein detaillierter Projektstrukturplan mit gut definierten Arbeitspaketen vorliegen.
* Sie brauchen eine realistische Terminplanung.
* Die Ergebnisse der einzelnen Arbeitspakete müssen messbar beschrieben werden. Was genau soll mit dem Arbeitspaket erreicht werden?
* Die einzelnen Aktivitäten, die für jedes Arbeitspaket durchzuführen sind, müssen genau definiert sein. Ferner müssen Sie die Menge der benötigten Einsatzmittel sowie ihre Kosten möglichst realistisch schätzen.


Projekt-Controlling mit der “Earned Value Analysis”

Eine Sonderform des Projekt-Controllings mittels Kennzahlen stellt die Earned Value Analysis (EVA) dar. Diese Methode wurde bereits in den 1960er-Jahren entwickelt und wird heute wieder zunehmend angewandt. Der entscheidende Unterschied zu anderen Formen des Projekt-Controllings ist die monetäre Bewertung des Projektfortschritts. Im Mittelpunkt steht dabei die Frage: Wie viel Projekt haben Sie für das eingesetzte Geld zu einem bestimmten Stichtag bekommen?

Die folgenden Basiskennzahlen müssen Sie dafür erfassen bzw. errechnen:

* die geplanten Gesamtkosten bei Fertigstellung (PGK) für ein Arbeitspaket oder ein Projekt: Meistens ist dies das geplante Projektbudget;
* die Plankosten (PK): Das sind die eingeplanten Kosten des Projekts zu einem bestimmten Stichtag, z. B. nach Abschluss eines Arbeitspakets;
* die aktuellen Ist-Kosten (AIK), d. h. alle bis zum Stichtag aufgelaufenen Kostenpositionen (Personal-, Gemein-, Material-, Schulungs- und andere Kosten);
* den Fertigstellungsgrad (FGR): Das ist das prozentuale Verhältnis von erbrachter Leistung zur Gesamtleistung eines Arbeitspakets oder Projekts zu einem Stichtag;
* den aktuellen Fertigstellungswert (AFW): Dieser bezeichnet die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden realen Kosten.

Den aktuellen Fertigstellungswert errechnen Sie mit der folgenden Formel:

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Hinweis: Bitte beachten Sie, dass der aktuelle Fertigstellungswert auf Basis des Fertigungsgrads und der geplanten Gesamtkosten ermittelt wird. Dabei spielt es keine Rolle, welche Kosten Sie bisher aufgewendet haben.


Diese Schwierigkeiten kann es geben

Die Schwierigkeit bei der Umsetzung der EVA besteht in der Ermittlung des Fertigstellungsgrades einzelner Arbeitspakete oder des Gesamtprojekts zu einem bestimmten Stichtag.

Sie haben 3 Arbeitspakete abgeschlossen, ein 4. befindet sich noch in der Durchführung. Die Erfassung der Ist-Werte für die Arbeitspakete 1 bis 3 ist einfach. Sie sind abgeschlossen (Fertigstellungsgrad = 100 %), die Kostendaten liegen vor.

Schwieriger ist die Erfassung der Ist-Situation beim 4. Arbeitspaket, das sich noch in der Durchführung befindet. Hier muss der Fertigstellungsgrad geschätzt werden.

Manchmal reicht es, die Kostenabweichungen nicht für einzelne Arbeitspakete, sondern für das gesamte Projekt zu ermitteln. Wenn es Ihnen nicht möglich ist, alle aktuellen Ist-Kosten zu ermitteln, sollten Sie wenigstens die angefallenen Arbeitsstunden erfassen und mit den entsprechenden Stundensätzen bewerten.


So gehen Sie bei Abweichungen vor

In vielen Fällen werden Sie bei der Ermittlung der Kennzahlen feststellen, dass sich das Projekt nicht wie geplant entwickelt. Das heißt: Der zum Stichtag geplante Fertigstellungsgrad wurde nicht erreicht. Das bedeutet: Das Projekt wird voraussichtlich später als geplant fertiggestellt.

Für ein Projekt sind Gesamtkosten von 60.000 E geplant. Dies entspricht den geplanten Gesamtkosten bei Fertigstellung (PGK). Laut Planung soll die Durchführung des Projekts am 1. Mai starten und zum 1. Juli enden. Die Bestandsaufnahme zeigt folgendes Bild: Geplant war, dass am 1. Juni das Projektergebnis zu 50 % erreicht ist. Der aktuelle Fertigstellungswert (AFW) sollte zu diesem Zeitpunkt 30.000 E betragen. Stattdessen sind nur 40 % der geplanten Leistung erreicht, dafür liegen aber die aktuellen Ist-Kosten (AIK) schon bei 30.000 E.

Um das Projekt doch noch fertigzustellen, müssen Sie Gegenmaßnahmen ergreifen.

So können Sie z. B. die Projektlaufzeit verlängern oder bei einzelnen Arbeitspaketen Einsparungen vornehmen. Grundsätzlich sollten Sie jedoch darauf achten, mit Ihren Maßnahmen die Kosten des Projekts nicht in die Höhe zu treiben.

Manchmal werden Sie bei der Bestandsaufnahme sogar positiv überrascht. Das ist dann der Fall, wenn sich das Projekt wie geplant oder sogar noch besser entwickelt.

Liegt das Projekt im Plan, ist zum Stichtag genau der Fertigstellungswert (AFW) erreicht, der auch in der Planung vorgesehen war. Die Ist-Kosten (AIK) entsprechen genau den geplanten Kosten (PK) für diesen Zeitpunkt: AIK = PK = AFW. Bei einer positiveren Entwicklung als geplant ist der aktuelle Fertigstellungswert (AFW) höher, als es für diesen Zeitpunkt geplant war.

Die aufgelaufenen Ist-Kosten (AIK) sind zwar auch höher als geplant, allerdings liegen sie niedriger als der aktuelle AFW. In dieser Situation können Sie sich freuen, weil das Ergebnis mit geringeren Kosten als geplant erreicht werden kann. Beide Situationen sind in der Praxis allerdings nur selten anzutreffen.

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