Operatives Multiprojektmanagement

Operatives Multiprojektmanagement

Ziele und Aufgaben des operativen MPM

Ein geeignetes Projektportfolio zusammenzustellen, ist die eine Aufgabe. Die andere Aufgabe im Multiprojektmanagement ist es, diese Projekte in der Planung und in der Durchführung zu managen. Da parallel laufenden Projekte alle auf die begrenzten Ressourcen des Unternehmens zugreifen, kann es zu Engpässen kommen: Das eine Projekt benötigt dringend Experten für anstehende Aufgaben, doch diese sind gerade fest in einem anderen Projekt eingebunden, oder sind in ihrer Fachabteilung unabkömmlich. Konflikte sind dabei unvermeidlich.

Aufgabe des operationalen Multiprojektmanagements ist *Ressourcenmanagement:* Es gilt die Ressourcen, d.h. die Mitarbeiter und die anderen Einsatzmittel, im Zeitablauf so auf die Projekte zu verteilen, dass es in den Projekten vorangeht und alle Ressourcen effizient eingesetzt werden.

Emil Esser von der Firma Elektro-Control GmbH hat sich für das risikoreiche, aber zukunftsträchtige Projekt entschieden. Am Ende des Monats macht er eine Bestandsaufnahme aller Projekte: Für das Neuprojekt laufen die Vorbereitungen und vertragliche Dinge sind zu klären. Letzteres macht er selbst. Die Klärung der technischen Dinge delegiert er an den Entwicklungsingenieur Arne Schneider. Gleichzeitig wird Schneiders Mitarbeit auch in zwei anderen Projekten erforderlich sein. Die 12 Ingenieure und Techniker der F+E sind alle voll ausgelastet. Woher soll Esser noch Kapazitäten für das Neuprojekt nehmen? An seinem Schreibtisch rauft sich Emil Esser buchstäblich die Haare. Wie soll er das alles hinzubekommen? Jetzt hilft nur noch ein konsequentes Ressourcenmanagement und Prioritätensetzen. Noch mehr Überstunden kann er seinen Leuten nicht mehr zumuten.

Um einen Überblick zu bekommen, stellt er die Projekte in ihrem zeitlichen Ablauf im folgenden Diagramm zusammen.

!sites/default/files/uploads/img/Multiprojektmanagement.jpg(Multiprojektmanagement.jpg)!

Die Projekte 1 und 2 sind in der Durchführung; Das Neuprojekt 3 ist zwar noch in der Planungsphase, beansprucht aber für die Vorbereitung schon jetzt Ressourcen und wird noch mehr benötigen. Zeitpunkt t1 wird von hektischer Betriebsamkeit geprägt sein, denn dann befinden sich 3 Projekte gleichzeitig in der Durchführung. Hier wird es zu einem Engpass kommen, um den sich Emil Esser kümmern muss. Den Beginn der Planungsphase von Projekt 4 hat er zu einem späteren Zeitpunkt geplant, so dass zwischen Zeitpunkt t2 und t3 keine Projektaktivitäten stattfinden. Zur Vermeidung von kostenverursachendem Leerlauf, hat der Geschäftsführer für diesen Zeitraum Betriebsferien geplant.


Die Stabs-Projektorganisation

Es gibt keine an sich gute oder schlechte Organisationsform, es kommt immer auf die Umstände an. Zweierlei ist dabei zu beachten: Zum einen kommt es auf das Projekt selbst an, also die Projektart (z. B. F+E-Projekt, Produkteinführung, neue IT-Lösung, Produktionsumstellung, Trainingsmaßnahme), die Größe des Projektes (Budget, Zahl der Projektmitarbeiter), die Projektdauer und die Dringlichkeit.

Zum anderen müssen Sie die Projektorganisation spezifisch an die organisatorischen Rahmenbedingungen Ihres Unternehmens anpassen. Das bezieht sich auf die Größe des Unternehmens, die Art und Anzahl der Bereiche und Abteilungen, die internen ablauforganisatorischen Regelungen sowie die vorherrschende Unternehmenskultur.

Welche Aufgabe Sie in Bezug auf die Projektorganisation haben, hängt davon ab, in welcher Rolle Sie sich befinden. Sind Sie Mitglied im Lenkungsausschuss, werden Sie sich mit den anderen Mitgliedern im Ausschuss abstimmen und eine gute organisatorische Lösung suchen. Sind Sie Projektleiter, werden Sie eventuell in die Situation kommen, dass Sie Ihr Projekt selbst organisieren müssen. Selbst wenn Sie „nur“ Teammitglied sind, helfen Ihnen organisatorische Kenntnisse, besser mit der Projektarbeit klarzukommen.

Es lassen sich drei Grundformen der Projektorganisation unterscheiden:

a) Die Stabs-Projektorganisation
b) Die Matrix-Projektorganisation
c) Die „reine“ Projektorganisation

Sie unterscheiden sich insbesondere hinsichtlich der Funktion und des Maßes an Entscheidungskompetenz des Projektleiters, des Grades der Einbindung der Teammitglieder in das Projekt und der Eigenständigkeit des Projektes (der Projektcharakter ist umso stärker, je mehr das Projekt von der normalen Linienarbeit entkoppelt ist).

!sites/default/files/uploads/img/Grundformen_der_Projektorganisation.JPG(Grundformen_der_Projektorganisation.JPG)!


Die Stabs-Projektorganisation

Bei der Stabs-Projektorganisation, auch als Einfluss-Projektmanagement bezeichnet, ist der Projektleiter direkt der Unternehmensleitung unterstellt. In Stabsfunktion koordiniert er den Projektverlauf, hat jedoch keine Entscheidungskompetenz. Gegenüber den Projektmitarbeitern hat er keine Weisungsbefugnis, denn diese bleibt bei den Linienverantwortlichen.

!sites/default/files/uploads/img/Stabs-Projektorganisation.jpg(Stabs-Projektorganisation.jpg)!

Sind Sie Projektleiter in der Rolle eines Stabes, haben Sie demnach keine festen Mitarbeiter und schon aus diesem Grund eine relativ schwache Position. Sie sind auf das Wohlwollen der Leute in den Abteilungen und auf die Unterstützung eines starken Chefs angewiesen. Die Nähe zur Unternehmensleitung und Ihre fachliche Kompetenz in Projektfragen verschafft Ihnen allerdings eine gewisse Autorität.

*Vorteile*
* personell leicht und rasch zu verwirklichen, flexibel
* keine oder geringe Reintegrationsprobleme nach Projektende
* abteilungsübergreifende Perspektive

*Nachteile*
* schwache Position des Projektleiters
* umständlicher Entscheidungsweg, da der Projektleiter als Stab nur Vorschläge machen, aber keine Entscheidungen treffen kann
* lange Reaktionszeiten bei Abweichungen Probleme hinsichtlich der Verantwortung möglich

Die Stabsprojektorganisation ist dann geeignet, wenn im Unternehmen relativ wenige Projekte durchgeführt werden und diese von geringer Komplexität sind. Ferner sollten sie nur wenig finanziellen Aufwand erfordern und ein geringes Risiko haben. Diese Organisationsform eignet sich beispielsweise zur Projektvorbereitung in der Frühphase bis zur endgültigen Entscheidung über die Durchführung eines Projektes.

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