Musterprojekt: So setzen Sie ein Großprojekt erfolgreich um

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Wenn ich mit Projektleitern über deren Arbeit und aktuelle Entwicklungen spreche, dann stimmen einige Trends branchenübergreifend überein: Projekte werden zunehmend komplexer und um- fangreicher. Die Anzahl der parallel laufenden Projekte in einem Unternehmen nimmt zu. Oft sinkt noch die zur Verfügung stehende Realisierungszeit. Zudem laufen immer mehr Projekte international ab. Großprojekte sind keine Ausnahme mehr, sondern an der Tagesordnung.

Diesmal zeige ich Ihnen daher anhand eines Musterprojekts, worauf Sie bei der Umsetzung eines Großprojekts achten sollten. Besonders gehe ich auf den Aspekt der Beherrschung der Komplexität von Großprojekten ein. Sie erhalten Tipps zur Projektteamarbeit, zu einer fundierten Planung und zum Projekt-Controlling.

Je größer ein Projekt ist, desto umfangreicher sind auch die Strukturen, Ressourcen, Instrumente und Regularien, die Sie benötigen. Im Anlagen- bau und in der Baubranche treffen Sie tendenziell häufiger auf Groß- projekte. Auch die unternehmensweite Einführung einer komplexen Software (z. B. SAP), ein Unternehmenszusammenschluss oder der Aufbau und die Inbetriebnahme eines Werks im Ausland sind Beispiele für Groß- projekte.

Ob ein Projekt für Ihr Unternehmen ein Großprojekt ist, hängt aber letzt- endlich nicht von den externen Faktoren ab, sondern von den für Ihr Unternehmen typischen Projektgrößen.

Getränkehersteller
Ein deutscher Getränkehersteller plant die Erweiterung seiner Angebotspalette um ein neues Sportlergetränk. Da die vorhandenen Anlagen mit der Herstellung der bestehenden Produktlinien bereits voll ausgelastet sind und das Sportlergetränk im Gegensatz zu den bisherigen Produkten kohlensäurehaltig ist, sind hierzu die Entwicklung und Inbetriebnahme einer neuen Abfüllanlage und Verpackungsstrecke notwendig. Das Getränk soll in Glas- und PET-Flaschen verkauft werden. Absatzmärkte sollen neben Deutschland zunächst 3 weitere Länder in Europa sein. Projektmanager ist Thomas Hartmann.

So meistern Sie die Startphase Ihres Projekts

In der Startphase definieren Sie die Zielsetzung Ihres Projekts. Sie tragen alle vorbereitenden Informationen zusammen und machen eine erste Grobplanung. Sie schätzen die Rentabilität bzw. den ROI und den Nutz- wert des Projekts ab. Nutzen Sie bei Großprojekten einen Gesamt- strukturplan als groben Überblick über alle Teilprojekte und Projekt- aufgaben. Brechen Sie diese bis auf einzelne Arbeitspakete herunter.

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Getränkehersteller
Im Rahmen eines Vorprojekts hat Thomas Hartmann die Machbarkeit des Projekts analysiert. Die geplanten Absatzzahlen im deutschen Markt und in 3 weiteren avisierten europäischen Ländermärkten hat er anhand von Marktstudien überprüft. Jetzt legt er das Projektziel fest. In 10 Monaten soll das neue Sportler- getränk auf den geplanten Märkten eingeführt werden. Das Projekt ist besonders wichtig, weil es den Einstieg in einen neuen Markt bedeutet.Hartmanns Teilprojekte sind die Entwicklung des Getränks, die Herstellung mitsamt Abfüllung und Verpackung und die Ver- marktung. Er gliedert die Teilprojekte in Aufgaben und nutzt die Erfahrung und Kompetenz der Entwicklungs- und Produktionsleiter sowie der Marketing- und Vertriebsleiterin, um diese weiter in Teilaufgaben und Aufgabenpakete zu strukturieren.Im letzten Projekt hat Hartmann gute Erfahrungen damit gemacht, die Leiter dieser 3 Abteilungen bereits früh einzubinden. Er schaffte es so, sie ins Boot zu holen, und er wurde während des Projekt- verlaufs sehr von ihnen unterstützt. Sie gaben ihm wichtige Tipps in der Planungsphase und hatten gute Ideen zur Projektkommuni- kation. An diese guten Erfahrungen will Hartmann in diesem Projekt anknüpfen.

So haben Sie die Planungsphase im Griff

Stellen Sie zu Beginn der Planungsphase sicher, dass Sie offiziell als Projektleiter beauftragt werden. Sie wählen in dieser Phase Ihr Projekt- team aus und stellen das Projektziel im Detail vor. Gerade in Großprojekten, wo Sie Teilprojekte ggf. komplett an Projektmanager oder andere Mitarbeiter in Ihrem Team delegieren, kommt der Zusammen- setzung Ihres Teams, einer gut funktionierenden Teamarbeit und dem Führen mit Zielen besondere Bedeutung zu. Es ist wichtig, dass Sie die Ziele genau, klar und verständlich formulieren. Die Ziele müssen erreichbar und überprüfbar sein. Kontrollieren Sie die vereinbarten Ziele mit Ihren Teammitgliedern und greifen Sie steuernd ein, wenn dies notwendig ist. Sehen Sie die Projektteamarbeit als dynamischen Prozess. Wenn Sie diesen gut leiten, werden Sie Ihr Team zum Erfolg führen.

Sie werden feststellen, dass die Planungsphase bei Großprojekten wesentlich mehr Vorarbeit erfordert als bei mittleren oder kleinen Projekten. Investieren Sie aber unbedingt in eine gute Planung, damit Sie Ihr Projekt gut unter Kontrolle haben. Erstellen Sie einen Projekt- strukturplan (PSP), der Ihr Projekt bis hin zu den einzelnen Arbeitspaketen darstellt.

Getränkehersteller
Thomas Hartmann lässt den Input der Fachverantwortlichen in seine Planung einfließen. Sein Projekt- strukturplan (hier nur auszugsweise dargestellt) gibt einen Überblick über alle Arbeitspakete, die im Rahmen des Projekts zu erledigen sind. Für die Planung der neuen Abfüllanlage mitsamt Verpackungsstrecke hat sich Thomas Hartmann vorab mit einem Anlagenbauer beraten.

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Erstellen Sie als Nächstes einen Projektablaufplan (PAP). Dieser basiert auf dem Projektstrukturplan und stellt die einzelnen Arbeitspakete in einer zeitlichen und logischen Reihenfolge dar. Allen Arbeitspaketen werden (früheste) Anfangs- und (späteste) Endzeitpunkte, ggf. Vor- gänger- und Nachfolgevorgänge sowie Ressourcen zugeordnet. Im PAP lassen sich Termin- oder Ressourcen-Konflikte gut erkennen und beheben. Der PAP lässt sich beispielsweise als Balkendiagramm (z. B. mit Gantt oder MS Project) darstellen.

Getränkehersteller
Projektleiter Thomas Hartmann stellt die einzelnen Teilaufgaben und Arbeitspakete anhand eines Balken- plans dar. Er nutzt hierfür eine Projektplanungssoftware, mit der er bei der Planung leicht Vorgänge verschieben, einzelne Teilaufgaben je nach Bedarf ein- bzw. ausblenden und zwischen verschiedenen Ansichten (z. B. Tages-, Monats- oder Jahresansicht) wechseln kann. Wichtige Eckpunkte markiert er als Meilensteine.

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So steuern Sie die Realisierungsphase

In der Realisierungsphase führen Sie Ihr Team zum Erfolg, wenn die Punkte Informationsaustausch, Kommunikation, Controlling und Dokumentation gut organisiert sind. Je größer Ihr Projekt ist, desto aufwändiger sind auch diese Punkte. Der Projektplan mit Terminen und Meilensteinen kann teamintern als Übersicht dienen. Er sollte regelmäßig aktualisiert werden (z. B. aktueller Status von Arbeitspaketen). Er hilft Ihnen auch beim Erkennen von Abweichungen. Zudem fördern Projekt- treffen den Austausch und die interne Absprache im Team. Hier können Sie über wichtige Änderungen informieren und Probleme erörtern. Achten Sie bei den Projekttreffen aber auf Effizienz. Fassen Sie sich selbst kurz und leiten Sie das Treffen so, dass die vorgesehene Zeit eingehalten wird.

Projekt-Controlling zählt in der Realisierungsphase zu Ihren Hauptauf- gaben im Projekt, denn ein Aus-dem-Ruder-Laufen kann v. a. in Großprojekten große Auswirkungen haben.

So gestalten Sie die Abschlussphase

In der Abschlussphase bewerten Sie den Erfolg und den Verlauf Ihres Projekts. Hierzu halten Sie eine Projektabschlusssitzung. Pflegen Sie auch hier eine Projektkultur, in der Kritik konstruktiv betrachtet wird und er- wünscht ist. Die Ergebnisse der Projekt- abschlusssitzung und Inhalte der Projektdokumentation sind die Grundlage für Ihren Abschlussbericht. Zuletzt lassen Sie das Projekt von Ihrem Auftraggeber abnehmen und lösen Ihr Projektteam auf.

Getränkehersteller
Projektleiter Thomas Hartmann hat passend zum Projektziel, der Markteinführung eines Sportlergetränks, mit seinem Projektteam einen sportlichen Teamnamen ausgewählt. Bei der zielgerechten Erreichung von Meilensteinen hält er für alle Team- mitglieder kleine Anerkennungen aus dem Sportumfeld parat, wie z. B. Süßigkeiten in Fußballform. Seine Teamsitzungen nennt er „Mannschaftsbesprechungen“, seine Projektteamliste „Spielerplan“. Für die Projektabschlusssitzung hat er Sporttaschen für alle Teammitglieder bestellt. Für den erfolgreichen Projektabschluss plant er ein sportliches Teamevent mit allen Beteiligten. Mit Marketing- und Vertriebsleiterin Katrin Berners und Produktions- leiter Heiner Lackert hat er vereinbart, das neue Sportlergetränk auf besondere Weise auch intern im Unternehmen anzukündigen: Jeder Mitarbeiter des Unternehmens wird vor Verkaufsstart einen Sechserpack des Getränks mit personalisierten Flaschenetiketten erhalten.

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