Multiprojektmanagement: So planen Sie mehrere Projekte gleichzeitig

Multiprojektmanagement: So planen Sie mehrere Projekte gleichzeitig

Die steigende Zahl von Projekten in den Unternehmen führt dazu, dass immer mehr Projekte zeitlich parallel abgewickelt werden. Als technische Führungskraft kommen Sie deshalb häufig in die Situation, dass Sie gleichzeitig für mehrere Projekte tätig sind oder gleichzeitig mehrere Projekte zu planen und zu steuern haben. Sowohl die Projektauswahl als auch die während der Durchführung auftretenden Prioritäten- und Ressourcenkonflikte führen zu einer komplexen Aufgabenstellung. Dieser Beitrag stellt Ihnen Methoden und Instrumente vor, mit denen Sie die Aufgaben des Multiprojektmanagement besser bewältigen können.


1. Multiprojektmanagement in der Praxis

Im Vordergrund gängiger Projektmanagement-Literatur steht das Einzelprojekt. Dabei bereitet ein Projektleiter mit seinem Team ein Projekt vor, plant, führt es durch und kontrolliert und steuert die Durchführung- und das unabhängig von anderen Projekten. In Ihrer Berufspraxis werden Sie jedoch auch der Situation begegnen, dass Sie gleichzeitig in mehrere Projekte involviert sind. Sie haben es also mit einer Multiprojekt-Situation zu tun. Das kann ein Hauptprojekt mit zuliefernden Unterprojekten sein, oder eine Reihe von unabhängigen Einzelprojekten ohne direkte Input-Output-Beziehungen.

In einer solchen Multiprojekt-Situation sind Sie einer erheblichen Zusatzbelastung ausgesetzt, und zwar unabhängig davon, in welcher Funktion Sie sich befinden:

* Als Projektmitarbeiter müssen Sie Aufgaben gleichzeitig für mehrere Projekte erledigen.
* Als Projektleiter konkurrieren Sie mit den anderen Projektleitern um knappe Ressourcen.
* Als Projektkoordinator kommt Ihnen die schwierige Aufgabe zu, eine Vielzahl von Projekten zu planen und zu steuern.

Um mit diesen Herausforderungen zurecht zu kommen, sollten Sie die gängigen Methoden und Instrumente des Projektmanagements für das Einzelprojekt beherrschen. Zusätzlich sollten Sie Ihre Projektarbeit im Rahmen einer abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit koordinieren. Dazu benötigen Sie Multiprojektmanagement – die Methodik zur Organisation, Planung und Steuerung der Projekte des Unternehmens in ihrer Gesamtheit.
Die besonderen Schwierigkeiten bei der Multiprojekt-Situation ergeben sich durch wechselseitige Abhängigkeiten zwischen den Projekten:

* Einerseits haben Projekte positive Wirkungen aufeinander. Diese Synergieeffekte tragen dazu bei, dass die übergeordneten Unternehmensziele und die langfristigen strategischen Ziele erreicht werden.
* Andererseits können parallel laufende Einzelprojekte in Bezug auf die Ressourcenverteilung miteinander konkurrieren.

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Multiprojektmanagement (MPM) hat eine strategische und eine operative Ebene:

* a) Auf der strategischen Ebene sind die Projekte so auszuwählen und zusammenzustellen, dass ein Projektportfolio entsteht, das für die übergeordneten Unternehmensziele optimal ist.
* b) Auf der operativen Ebene ist der Ressourceneinsatz in den Projekten so zu planen und zu steuern, dass das Gesamtergebnis wirtschaftlich optimal ist.

Auf strategischer Ebene geht es darum, die „richtigen Projekte zu tun“; es geht um Effektivität. Auf operativer Ebene geht es darum, „die Projekte richtig zu tun“, also um Effizienz. Die folgende Tabelle gibt eine Übersicht über Aufgaben, Verantwortung und den Zeithorizont der beiden Ebenen:


Übersicht: Strategisches und Operatives MPM

  Aufgaben
Was ist zu tun?
Verantwortung
Wer macht’s?
Zeithorizont
Strategisches MPM Projektauswahl

Projektpriorisierung

Optimierung des Projektportfolios

Unternehmensleitung

Projektkoordination

langfristig
Operatives MPM Ressourcen- und Mitarbeitereinsatz koordinieren

Controlling und Steuerung

Projektleiter

Projektmitarbeiter

Projektkoordination

kurzfristig

Strategisches Multiprojektmanagement

Strategisch gesehen geht es darum, dass Sie ein sinnvolles Projektportfolio zusammenstellen. Das heißt, Sie müssen aus den zur Wahl stehenden Projekten diejenigen auswählen, die zu einem Projektportfolio führen, das hinsichtlich der Unternehmensziele (wie Gewinn, Umsatz, Risikominimierung, Zukunftsfähigkeit, Existenzsicherung) optimiert ist. Projekte können sowohl externe Projekte (z. B. Kundenaufträge) als auch interne Projekte (z. B. zur Reorganisation) sein.

Emil Esser ist Inhaber und Geschäftsführer der Firma Elektro-Control GmbH. Zurzeit ist die Auslastung für sein Team gut. Gestern konnte ein Auftrag an den Kunden übergeben werden. Gegenwärtig sind mehrere Projekte in Bearbeitung. Seine Akquisitionsbemühungen tragen Früchte: Zwei Aufträge hat er so gut wie in der Tasche, aber noch laufen die Verhandlungen. Projekt 1 ist ein Standardauftrag, Projekt 2 wäre für die Firma ein Schritt in technologisches Neuland. Und dann ist da noch das interne Projekt zur Umstellung der unternehmensinternen EDV, das seine Mitarbeiter mit Zuarbeiten beschäftigt hält. Emil Esser und sein Team stecken in einer typischen Multiprojektsituation. Sie müssen die anstehenden Projekte strategisch planen. Im Einzelnen bedeutet dies:

* Auswahl der Projekte, die den höchsten Nutzen bringen
* Priorisierung der laufenden Projekte
* Optimierung des Projektportfolios


Bestandsaufnahme: Wie effektiv ist Ihre Projektauswahl?

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen bisher noch kein systematisches Multiprojektmanagement betreiben, sollten Sie zuerst den Handlungsbedarf bestimmen. Folgende Fragen helfen Ihnen bei der Bestandsaufnahme:

    Ja Nein
1 Sind Unternehmensziele und die Unternehmensstrategie klar formuliert?    
2 Haben alle Projekte einen stringenten Bezug zu den Unternehmenszielen?    
3 Entsprechen alle Projekte in ihrem Charakter (Größe, Kundensegment, Technologie, etc) der langfristigen Unternehmensstrategie?    
4 Sind mögliche Synergien realisiert?    
5 Erfolgt die Projektauswahl nach klar formulierten Kriterien?    
6 Ist bekannt, welche Projekte besonders zum Unternehmenserfolg beitragen?    
7 Haben die Projekte ausreichend innovativen Charakter, um das Unternehmen auch in Zukunft zu sichern?    
8 Ergänzen sich die einzelnen Projekte zu einem stimmigen Portfolio mit klarer strategischer Ausrichtung?    

*Auswertung:*
Je mehr dieser Fragen Sie mit „Ja“ beantworten konnten, umso mehr werden in der Projektarbeit Ihres Unternehmens die Aspekte des strategischen Multiprojektmanagements beachtet. Für die Fragen, die Sie mit „Nein“ beantworten haben, besteht Handlungsbedarf. Prüfen Sie anhand der in diesem Beitrag vorgestellten Ausführungen und Anregungen, welche konkreten Maßnahmen Sie zur Verbesserung einleiten oder initiieren wollen.

Herr Esser plant sein Projektportfolio
Um das weitere Vorgehen zu planen, setzt sich Esser mit dem Leiter der Entwicklungsabteilung, Ulf Schneider, zusammen. Das zur Diskussion stehende Projekt 1 liegt in der Kernkompetenz der Elektro-Control GmbH. Die Kenntnisse zur und die erforderliche technische Ausrüstung sind vorhanden. Also für das Unternehmen eher ein einfaches, weitgehend risikoloses Projekt mit einer guten Gewinnspanne. Mit Projekt 2 würde die Firma Neuland betreten. Es beinhaltet innovative Technologie, die bei ihren Kunden zunehmend zur Anwendung kommt. Herr Esser und Herr Schneider sehen hier große Zukunftschancen. Allerdings sind auch erhebliche Risiken damit verbunden: Know-how muss erst erworben werden, Investitionen in spezielle Geräte und Software müssten durch Bankkredite finanziert werden. Mit der bestehenden Zahl an Mitarbeitern kann er aber nur eines dieser beiden Projekte annehmen. Beide Führungskräfte sind hier mit einer typischen Aufgabe des strategisches Multiprojektmanagements konfrontiert – der Entscheidung über die Projektauswahl.

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