Earned Value Analysis (EVA): Abweichungen frühzeitig erkennen

Earned Value Analysis (EVA): Abweichungen frühzeitig erkennen

Verzögerungen oder ausufernde Kosten gefährden den Projekterfolg, wenn Sie nichts unternehmen. Mit der Methode der Earned Value Analysis erkennen Sie frühzeitig, wo Abweichungen vorliegen, und können entsprechend handeln. Sie kennen das Phänomen: Zu Beginn des Projektes sieht alles noch gut aus. Sie sind „just in time“. Je länger aber das Projekt dauert, desto mehr weichen Sie vom ursprünglichen Projektplan ab. Um noch gegensteuern zu können, ist es daher wichtig, Verzögerungen und Abweichungen rechtzeitig zu erkennen. Bei einfachen Projekten ist das auch kein Problem. Dort reicht manchmal schon einfach eine Terminkontrolle. Doch was ist mit komplexen Projekten mit langen Laufzeiten? Dort können Sie zwar eine Kostenkontrolle vornehmen, doch sagt diese nur etwas aus, wenn Sie die Kosten in Relation zum Leistungsfortschritt stellen. Im Ergebnis heißt das: Sie müssen Leistung, Kosten und Termine immer gleichzeitig erfassen und miteinander in Beziehung setzen. Dafür wurde die „Earned Value Analysis“ oder Ertragsanalyse entwickelt.


So funktioniert die „Earned Value Analysis“

Die „Earned Value Analysis“ ist eine Methode zur Messung und Interpretation des Projektfortschritts. Sie ist ein aussagekräftiges Verfahren zur integrierten Kosten- und Leistungskontrolle. Integriert heißt hier: Kosten und Leistungen werden gleichzeitig und aufeinander bezogen betrachtet. Zum Stichtag werden die geplanten Werte mit den realisierten Werten verglichen. Sie müssen dafür zunächst die Ist-Daten ermitteln:

* Ist-Leistung: Inwieweit sind die geplanten Leistungen in Menge und Qualität erbracht worden? Ermitteln Sie die Fertigstellungsgrade der einzelnen Arbeitspakete sowie des Gesamtprojekts.
* Ist-Kosten: Welche Kosten sind bisher für die Erstellung der Leistungen angefallen?

Wichtig ist der Projektplan. Denn mit einem unvollständigen oder fehlerhaften Projektplan werden Sie Ihr Projekt nicht überwachen können. Daher sollten Sie schon bei der Planung daran denken, dass Ihr Projektplan die folgenden Voraussetzungen erfüllt:

* Es muss ein detaillierter Projektstrukturplan mit gut definierten Arbeitspaketen vorliegen.
* Sie brauchen eine realistische Terminplanung.
* Die Ergebnisse der einzelnen Arbeitspakete müssen messbar beschrieben werden. Was genau soll mit dem Arbeitspaket erreicht werden?
* Die einzelnen Aktivitäten, die für jedes Arbeitspaket durchzuführen sind, müssen genau definiert sein. Ferner müssen Sie die Menge der benötigten Einsatzmittel sowie ihre Kosten möglichst realistisch schätzen.


Ermitteln Sie die Basiskennzahlen

Die „Earned Value Analysis“ erfolgt stets für das gewählte Statusdatum. Voraussetzung ist, dass Sie die relevanten Daten vorliegen haben. Die folgenden Basiskennzahlen müssen erfasst bzw. errechnet werden:

* Geplante Gesamtkosten bei Fertigstellung (PGK) für ein Arbeitspaket oder ein Projekt. Z. B. wurde ein Projekt mit 60.000 € kalkuliert.
* Plankosten (PK): Diesen zeitabhängigen Wert entnehmen Sie dem Kostenplan Ihrer Projektplanung zum Stichtag. Er entspricht dem geplanten Fertigstellungswert zu diesem Zeitpunkt.
* Aktuelle Ist-Kosten (AIK): Sie ermitteln die bis zum Stichtag aufgelaufenen Kostenpositionen (Personal-, Gemein-, Material-, Schulungskosten und andere Kosten).
* Fertigstellungsgrad (FGR): Das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistungen zur Gesamtleistung eines Arbeitspaketes oder Projektes (in Prozent).
* Der aktuelle Fertigstellungswert (AFW) zum Stichtag bezeichnet die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Plankosten.

Den aktuellen AFW errechnen Sie mit der folgenden Formel:

AFW=PGK x FGR

Bitte beachten Sie, dass der AFW auf Basis des Fertigungsgrades und der geplanten Gesamtkosten ermittelt wird. Für seine Ermittlung spielt es keine Rolle, welche Kosten bisher aufgewendet wurden.


Erfassen Sie die Ist-Werte zu den Stichtagen

In welchen Abständen Sie den Projektfortschritt kontrollieren, ist von der Projektart und -größe abhängig. Meist wird der Arbeitsfortschritt in wöchentlichen Abständen überprüft. Bei Projekten mit längerer Laufzeit reichen auch monatliche Abstände. Es bietet sich an, die Stichtage so zu terminieren, dass sie mit dem Zyklus der Betriebs- und Gehaltsabrechnungen übereinstimmen. Denn dann liegen Ihnen die entsprechenden Daten vor. Sie können Ihre Stichtage auch ereignisorientiert setzen. Dafür bieten sich Meilensteintermine an, da dann wichtige Teilabschnitte des Projekts abgeschlossen sind.


Messen Sie den Leistungsfortschritt pro Arbeitspaket und insgesamt

Sie werden in der Praxis der Situation begegnen, dass zu einem bestimmten Stichtag einige Arbeitspakete bereits abgeschlossen sind. Andere dagegen befinden sich noch in der Durchführung. Wiederum andere wurden noch nicht gestartet. Nehmen wir an, Sie haben 3 Arbeitspakete abgeschlossen, ein 4. befindet sich noch in der Durchführung. Die Erfassung der Ist-Werte für die Arbeitspakete 1 bis 3 ist einfach. Sie sind abgeschlossen (Fertigstellungsgrad = 100 %), die Kostendaten liegen vor. Schwieriger ist die Erfassung der Ist-Situation beim 4. Arbeitspaket, das sich noch in der Durchführung befindet. Hier muss der Fertigstellungsgrad geschätzt werden. Auch fehlen häufig Angaben über die bisher verursachten Kosten.
In einem vereinfachten Ansatz können Sie diese Arbeitspakete ignorieren und nur die abgeschlossenen Arbeitspakete erfassen. Das hat allerdings den Nachteil, dass Sie keine realistische Sicht der Situation bekommen. Wenn Sie also auch die Arbeitspakete in der Durchführung in Ihre Überwachung zum Stichtag mit einbeziehen wollen, müssen Sie die aufgelaufenen Ist-Kosten und den erreichten Fertigstellungsgrad ermitteln bzw. schätzen.
Manchmal reicht es, die Kostenabweichungen nicht für einzelne Arbeitspakete, sondern für das gesamte Projekt zu ermitteln. Nur wenn in dieser Gegenüberstellung zwischen Ist- und Soll-Kosten Unwirtschaftlichkeiten auf Projektebene festgestellt werden, sollten Sie die einzelnen Arbeitspakete genauer analysieren. Wenn es Ihnen nicht möglich ist, alle aktuellen Ist-Kosten zu ermitteln, sollten Sie wenigstens die angefallenen Arbeitsstunden erfassen und mit den entsprechenden Stundensätzen bewerten.


Mit diesen typischen Situationen müssen Sie rechnen

1. Fall: Alles geht klar

In einem Projekt ermitteln Sie zum Stichtag folgende Situation: Es ist genau der Fertigungsgrad erreicht, der auch in der Planung vorgesehen war. Die Ist-Kosten (AIK) entsprechen genau den geplanten Kosten (PK) für diesen Zeitpunkt. AIK = PK = AFW. Wenn alles so wie bisher weiterläuft, wird das Projekt genau im geplanten Zeit- und Kostenrahmen fertig gestellt. Das ist die ideale Situation. Sie ist in der Praxis allerdings nur selten anzutreffen.

2. Fall: Das Projekt entwickelt sich besser als geplant

Manchmal werden Sie bei der Bestandsaufnahme sogar positiv überrascht. Dann nämlich, wenn der aktuelle Fertigstellungswert (AFW) höher ist, als es für diesen Zeitpunkt geplant war. Die aufgelaufenen Ist-Kosten (AIK) sind zwar auch höher als geplant, allerdings liegen sie niedriger als der aktuelle AFW. In dieser Situation können Sie sich freuen, weil das Ergebnis mit geringeren Kosten als geplant erreicht werden konnte. Wenn das Projekt in dieser Weise weiterläuft, wird es voraussichtlich sowohl zeitlich früher als auch zu niedrigeren Kosten beendet werden.

3. Fall: Das Projekt läuft aus dem Ruder

Leider ist das in der Praxis häufiger der Fall. Die Projektdurchführung hält mit den Planwerten nicht Schritt. Das heißt: Der zum Stichtag geplante Fertigstellungsgrad wurde nicht erreicht. Damit liegt der aktuelle Fertigstellungswert (AFW) unter dem geplanten Wert. Es liegt also eine negative Leistungsabweichung vor.
Die Prognose für dieses Projekt ist bedenklich. Es wird voraussichtlich später als geplant fertig gestellt. Sollten Sie für eines Ihrer Projekte eine solche Situation feststellen, besteht dringender Handlungsbedarf.

Für ein Projekt sind Gesamtkosten von 60.000 € geplant. Dies entspricht den geplanten Gesamtkosten bei Fertigstellung (PGK), auch bezeichnet als Fertigstellungswert (AFW). Laut Planung soll die Durchführung des Projekts am 1. Mai starten und zum 1. Juli enden. Die Bestandsaufnahme zeigt folgendes Bild: Geplant war, dass am 1. Juni das Projektergebnis zu 50 % erreicht ist. Der Fertigstellungswert (AFW) sollte zu diesem Zeitpunkt 30.000 € betragen. Stattdessen sind nur 40 % der geplanten Leistung erreicht, dafür liegen aber die Ist-Kosten (AIK) mit 20.000 € unter den für diesen Zeitpunkt geplanten Kosten (PK).

Um das Projekt doch noch zum geplanten Endtermin fertig zu stellen, werden Sie geeignete Maßnahmen entwickeln müssen. So können Sie bspw. mehr personelle Ressourcen einsetzen. Da weniger Geld ausgegeben wurde als ursprünglich geplant, können Sie z. B. Überstunden vereinbaren oder einen zusätzlichen Mitarbeiter mit Projektaufgaben betreuen. Grundsätzlich sollten Sie jedoch darauf achten, mit Ihren Maßnahmen die Kosten des Projekts nicht in die Höhe zu treiben.

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