Die wichtigsten Kennzahlen zur Prozessoptimierung

Die wichtigsten Kennzahlen zur Prozessoptimierung

Betriebswirte übertreiben es gern ein bisschen mit ihrem „Kennzahlen-Salat“. Dabei genügt eine Handvoll Messgrößen für einen aussagefähigen Vergleich mit anderen Betrieben. So erkennen Sie Ihr Potenzial für Produktivitätssteigerungen. Sie haben eine Maßnahme zur Optimierung Ihrer Lagerkapazitäten durchgeführt. Die Auswirkungen direkt auf die Lagerhaltung können Sie praktisch auf einen Blick sehen. Aber gibt es auch Vor- und Nachteile für die gesamte Produktivität Ihres Unternehmens?

Um diese Frage zu beantworten, benötigen Sie die wichtigsten Kennzahlen. Jetzt denken Sie bestimmt mit Schrecken an die Kennzahlenkataloge der Betriebswirtschaftsexperten. Aber keine Angst, wenn Sie sich auf das Wesentliche konzentrieren, bleibt es übersichtlich. Es gibt Zahlen, die leicht zu ermitteln sind, die aber trotzdem sehr viel über die Produktivität Ihres Betriebes aussagen. Wenn diese Kennzahlen auch noch einen relativen Charakter haben, sind sie sogar für den Vergleich mit anderen Unternehmen geeignet.

Die absolute Höhe Ihres Energieverbrauches für die Produktion sagt Ihnen nur wenig. Sie können sich ohne weitere Angaben auch nicht mit anderen Betrieben vergleichen. Wenn Sie den Verbrauch auf einen Arbeitsplatz relativieren, dann erhalten Sie einen Wert, der direkte Vergleiche zulässt.

Vergleiche können Sie auf 2 unterschiedliche Arten durchführen:

* Eigenvergleiche zu unterschiedlichen Zeitpunkten und
* gleichzeitige Fremdvergleiche.

Im ersten Fall untersuchen Sie in Ihrem Betrieb ein und dieselbe Größe zu unterschiedlichen Zeitpunkten. Im 2. Fall vergleichen Sie zu einem bestimmten Zeitpunkt eine Kennzahl in Ihrem Betrieb mit den Werten anderer Unternehmen. Damit können Sie die folgenden Fragen beantworten:

* Wie haben sich einzelne Faktoren im Betrieb verändert?
* Waren Maßnahmen erfolgreich?
* Wo ist Ihr Betrieb besser als andere Unternehmen?
* Wo gibt es das größte Verbesserungspotenzial?

Die folgenden 6 Kennzahlen werden vom Forschungsinstitut für Rationalisierung der RWTH Aachen (FIR e. V.) nicht umsonst als die „kardinalen Effizienzmerkmale“ beschrieben.


Kennzahl Nr. 1: Die Flusszahl

Für alle Optimierungsmaßnahmen gilt die Flusszahl als eine der mächtigsten Kennzahlen. Sie ist wie folgt definiert:
Flusszahl = Durchlaufzeit eines Auftrages/Summe der Bearbeitungszeiten eines Auftrages

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Mit der Flusszahl erhalten Sie eine Aussage darüber, welchen Anteil die Warte- und Transportzeiten im Verhältnis zur reinen Bearbeitungszeit ausmachen. Das theoretische und nicht erreichbare Optimum wäre ein Wert von 1. Allgemein gilt: je kleiner der Wert, desto besser.


Kennzahl Nr. 2: Der Flussfaktor

Mit dem Flussfaktor ermitteln Sie die mittlere Länge der Warteschlange für einen Arbeitsplatz. Arbeitsplatz ist in diesem Zusammenhang nicht personaltechnisch, sondern produktionstechnisch zu verstehen. Die Formel lautet:
Flussfaktor = Anzahl der Arbeitsplätze/Anzahl der begonnenen Aufträge

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In Produktionsbetrieben ist der Flussfaktor kleiner als 1, sinkt er unter 0,2, befinden sich zu viele Aufträge in einer Warteschlange. Mit den Methoden der „lean production“ lässt sich der Flussfaktor optimieren. So können Warteschlangen z. B. mit dem „Pull-Prinzip“ abgebaut werden. Dabei werden nur die Komponenten angefordert, die kurzfristig benötigt werden.

*Hinweis:* In der Literatur wird häufig die Flusszahl als Flussfaktor bezeichnet, es handelt sich nicht um genormte Bezeichnungen.

Kennzahl Nr. 3: Ist/Soll-Übergangszeit

In den Übergangzeiten wechselt ein Produktionsteil von einem Arbeitsschritt in den nächsten. Um die Produktionsabläufe zu planen, müssen Sie zunächst die Übergangszeiten festlegen (Soll-Übergangszeit). In der Praxis stellt sich dann heraus, wie gut Ihre Planung mit der Praxis (Ist-Übergangszeiten) übereinstimmt.

*Hinweis:* Wie genau haben Sie die Zahlen ermittelt? Lagen Ihnen schon Vergleichswerte vor oder haben Sie die Größen einfach „aus dem Bauch heraus“ festgelegt? Ist Letzteres der Fall, müssen Sie natürlich mit einer höheren Abweichung von 1 rechnen. Bei Vergleichsstudien ergeben sich für diesen Quotienten Werte von typischerweise 0,6 bis 5. Je nach Ergebnis können Sie die folgenden Aussagen treffen:

1. Bei Werten von 1 (±0,3)

Sie liegen sehr gut mit Ihrer Planung. Betrachten Sie die Werte trotzdem kritisch. Sind Sie ein Mensch, der von vornherein eine hohe Sicherheit einplant, dann lohnt sich trotzdem die Analyse für eine mögliche Verbesserung. Sind Sie eher der knappe Kalkulator, können Sie mit dem Ergebnis durchaus zufrieden sein.

2. Bei Werten über 1,3

Analysieren Sie die einzelnen Übergänge noch einmal ganz genau:

* Wo können Sie aufgrund der technischen Bedingungen die Zeiten verkürzen?
* Wer löst die Anlieferung des Folgewerkstücks aus?
* Werden die Bearbeitungszeiten für den Transport der Werkstücke voll genutzt?
* Wie lange braucht das Produktionsgut vom Vorhaltelager bis in die Maschine?

3. Bei Werten unter 0,7

Sie haben die Übergangszeiten zu lang geplant und das Produktionsvolumen zu niedrig angesetzt. Passen Sie diese Werte nun an, so können Sie ohne großen Aufwand die Produktivität enorm erhöhen.


Kennzahl Nr. 4: Terminabweichung/Durchlaufzeit

Bei einer optimierten Produktion geht es nicht darum, möglichst schnell zu sein. Sie müssen einen Auftrag zu dem Zeitpunkt fertig haben, zu dem der Kunde ihn bestellt hat. Setzen Sie per Definition für eine vorzeitige Fertigstellung positive Werte und für eine Terminüberschreitung negative Werte ein. Ab ±5 % sollten Sie auf jeden Fall tätig werden.

Eine zu frühe Fertigstellung blockiert Ihre Kapazitäten, führt zu erhöhten Lagerkosten und Zinsverlusten. Negative Abweichungen können zu Abschlägen und Konventionalstrafen führen.


Kennzahl Nr. 5: Kosten der Produktionssteuerung/Arbeitsplatz

Um die Effektivität von Verbesserungsmaßnahmen beurteilen zu können, müssen Sie wissen, wie viel Geld Sie dafür ausgeben. Die beste Produktionssteuerung nutzt Ihnen nichts, wenn sie mehr kostet, als sie einbringt. Ermitteln Sie dazu alle Kosten, die Sie jährlich für diesen Posten ausgeben, und teilen Sie ihn durch die Anzahl der Arbeitsplätze.

Einzelne Kostenarten in diesem Bereich sind:

* Personalkosten (Vorarbeiter, Kontrolleure)
* Raumkosten (Zwischenlager)
* Investitionskosten (Regelanlagen für Transportsysteme)
* Abschreibungen und Zinsen
* Energiekosten (Transportsysteme)

Wenn Sie diesen Wert einmal ermittelt haben, können Sie bei einer einzuführenden Maßnahmen sofort feststellen, wie sich die einzelnen Kosten verändern.


Kennzahl Nr. 6: Belastung der Führungskräfte

In die Produktionssteuerung greifen viele Führungskräfte ein:

* Sie als Betriebsleiter
* Der Produktionsleiter
* Der Qualitätsmanagementbeauftragte (QMB),
* Die Geschäftsleitung
* Meister
* Vorarbeiter

Ermitteln Sie den mittleren Zeitaufwand pro Schicht. Da diese Zeiten zur unproduktiven Arbeitszeit gehören, müssen Sie versuchen, die Werte zu minimieren. Ein häufiger Grund für zu hohe Werte (> 45 min/Schicht) ist eine schlechte Kompetenzaufteilung. Jeder meint, er müsse seinen Teil beisteuern und häufig wird dann gegeneinander gearbeitet.

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