Die Aufbauorganisation Ihres Unternehmens

Die Mitarbeiter Ihres Unternehmens nehmen jeweils unterschiedliche Teilaufgaben wahr. Wie diese Teilaufgaben koordiniert werden, ist in der Aufbauorganisation geregelt. Die hierarchische arbeitsteilige Gliederung (Über- und Unterordnung) spiegelt sich in einem Organigramm wider. In Ihrer Organisationen gibt es verschiedene Stellen und Abteilungen: Eine Stelle ist eine Organisationseinheit, der festgelegte Aufgaben zugewiesen sind. Sie ist von der Person, mit der sie besetzt ist, unabhängig. Zu den einzelnen Stellen können und sollten Sie Stellenbeschreibungen formulieren.

Checkliste: Werden diese Fragen in Ihrer Stellenbeschreibungen beantwortet?

 Wie wird die Stelle bezeichnet?  
 Welche Ziele sollen verfolgt werden?  
 Welche Einzelaufgaben sollen ausgeführt werden?  
 Welche Kompetenzen des Stelleninhabers sind erforderlich?  
 Wem ist der Stelleninhaber unterstellt?  
 Wer ist ihm unterstellt?  
 Mit welchen Stellen kooperiert der Stelleninhaber?  
 In welche Gremien bringt er sich ein?  
 Wie ist die Höhe des Verdienstes oder die tarifliche Eingruppierung?  
 Wer ist der Stellvertreter?  

In einer Abteilung sind mehrere Stellen zusammengefasst.

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Eine Abteilung wird von einer Instanz (von einem Vorgesetzten) geleitet. Die Instanz ist eine Stelle innerhalb der Abteilung, die den anderen Stellen gegenüber weisungsbefugt ist. Sie müssen 2 Typen von Weisungsbefugnissen unterscheiden:

* Einliniensysteme
* Mehrliniensysteme

Beim Einliniensystem erhalten die Mitarbeiter nur von jeweils einer Instanz Weisungen. In der Praxis gibt es durch die Klarheit in den Weisungsbeziehungen selten Abstimmungsprobleme. Es kommt allerdings oft zu einer starken Belastung der Instanz durch Einzelfragen. Werden die Fragen zu speziell, reicht unter Umständen die Sachkompetenz der betroffenen Instanz nicht mehr aus.

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Beim Mehrliniensystem können einzelne Stellen von unterschiedlichen Instanzen Weisungen erhalten. Es kommt zu einer bewussten Überlappung von Weisungsbefugnissen. Gegenüber dem Einliniensystem können die Entscheidungsprozesse durch die Spezialisierung der Vorgesetzten beschleunigt werden. Bedenken Sie aber die Folgen von langwierigen Abstimmungsproblemen, die in dieser Organisationsform naturgemäß häufig auftreten können.

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Des Weiteren muss die Autonomie der Entscheidungen von Organisationseinheiten betrachtet werden. Auch hier sind zwei Organisationsformen zu unterscheiden:

* Zentralisation
* Dezentralisation

Dezentralisation beschreibt die Tendenz, Entscheidungsaufgaben an nachgeordnete Organisationseinheiten zu übertragen. Durch Delegation werden die Befugnisse und somit auch die Verantwortung der Mitarbeiter erweitert. Zentralisation ist das Gegenteil: Es handelt sich dabei um die Zusammenfassung aller Entscheidungsaufgaben auf der obersten Führungsebene. In der Praxis werden meist beide Organisationsformen sinnvoll kombiniert, also einige Entscheidungsbefugnisse werden dezentral zugewiesen, andere bleiben zentralisiert.

Ein mittelständisches Unternehmen fertigt hydraulische Hebebühnen. Die Entscheidung, von welchen Zulieferern Bauteile bezogen werden, nimmt die Produktionsabteilung eigenständig vor. Zentral werden von der Unternehmensleitung die Aufgaben erledigt, die für das Unternehmen von großer Bedeutung sind, wie etwa die Festlegung der Unternehmensstrategie oder die Vorgabe übergeordneter Unternehmensziele und die langfristige Investitions- und Finanzierungspolitik.

Die Formen der Aufbauorganisation

Es gibt mehrere Formen der Aufbauorganisation. Zum Verständnis sind nachfolgend mehrere Idealtypen der Aufbauorganisation veranschaulicht. Die in der Praxis vorkommenden Formen können Sie meist auf diese Idealtypen zurückführen.

Linienorganisation

Die Linienorganisation ist eine Organisationsform, der Sie in der Praxis sehr häufig begegnen. Sie kommt meist in kleinen und mittleren Unternehmen vor, speziell im Bereich der Industrie. Sie wird auch funktionale Organisation genannt. Denn unter der Ebene der Geschäftsleitung ist die Organisation nach den betrieblichen Funktionen oder dem Leistungserstellungsprozess gegliedert (Beschaffung, Produktion, Absatz, Forschung und Entwicklung, Finanz- und Rechnungswesen). Weisungsbeziehungen funktionieren hier über das oben beschriebene Einliniensystem. Es gibt in der Linienorganisation erfahrungsgemäß die Tendenz zur Zentralisation.

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Die Vor- und Nachteile einer Linienorganisation

Vorteile:
* Aufträge werden von genau einer Instanz erteilt
* übersichtlicher Aufbau
* eindeutige Unterstellungsverhältnisse

Nachteile:
* langwierige Wege durch die Instanzen
* schwerfällige Abstimmung zwischen den Bereichen
* langsame und unflexible Reaktion auf veränderte Anforderungen der Kunden
* Überforderung der Unternehmensleitung durch Koordinationsfunktionen

Die nachfolgende Abbildung zeigt die Aufbaustruktur der Firma Construx GmbH. Wenn der „Dienstweg“ einzuhalten ist, kann Frau Engels auf der linken Seite Herrn Linnow (auf der rechten Seite) keine Anweisungen über eine dringend zu erledigende Arbeit geben. Sie muss den Instanzenweg über ihren Vorgesetzten und die Geschäftsführung nehmen. Dass dies in der Praxis so nicht einzuhalten ist, ist offensichtlich. Vorgänge würden nicht nur sehr lange dauern, auch würde die Geschäftsführung mit der Fülle an Informationen überlastet.

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Stablinienorganisation

In einer Stablinienorganisation werden die Geschäftsleitung oder untergeordnete Instanzen durch Stäbe unterstützt. Ein Stab ist ein Mitarbeiter mit Spezialkenntnissen. Er hat in der Regel keine Weisungs- oder Entscheidungsbefugnis. Die Stablinienorganisation bringt oft Konfliktpotenzial mit sich: Die Stabsstelle führt durch Beratung Entscheidungen herbei, die sie nicht selbst verantworten muss. Zudem könnte sie auf Grund der umfassenden Informationsrechte und -pflichten in den Ruf geraten ein „inoffizielles Kontrollorgan“ der Geschäftsleitung zu sein.

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Sollten Sie eine Stabsstelle einrichten oder externe Beratung in Anspruch nehmen?

* Wird regelmäßig eine Klärung komplexer Sachverhalte gewünscht, die die zeitlichen Ressourcen einer Instanz zu stark in Anspruch nehmen?Dann ist es sinnvoll, eine Stabsstelle einzusetzen.
* Ist der Wunsch nach einer Erarbeitung von Lösungsvorschlägen zeitlich begrenzt? Dann ist es oft sinnvoller, einen externen Berater zu beauftragen

Spartenorganisation

Häufig in der Praxis anzutreffen ist auch die Spartenorganisation, auch Geschäftsbereichsorganisation oder divisionale Organisation genannt. Kriterien für die Spartenbildung sind diesmal nicht die Unternehmensfunktionen, sondern Bereiche wie verschiedene

* Produktgruppen,
* regionale Absatzbereiche oder
* Kundengruppen.

In der Automobilindustrie wäre etwa ein Unternehmen mit folgenden, an Produktgruppen orientierten Sparten vorstellbar:

* Kleinwagen
* Mittelklasse
* Oberklasse
* Nutzfahrzeuge

Je mehr Funktionen in die Sparten verlagert werden, desto eigenständiger gehen die Bereiche vor. Deshalb sollten von der Unternehmensleitung Rahmenziele vorgegeben werden. In der Praxis werden zudem in der Regel die Bereiche Finanz- und Rechnungswesen, Controlling und Personalabteilung zentral organisiert. Diese Zentralabteilungen nehmen eine Beratungs- und Steuerungsfunktion wahr. Sie koordinieren die Sparten, falls es Abweichungen von den allgemeinen Unternehmenszielen gibt. Wenn einzelne Sparten eigenverantwortlich Gewinne erwirtschaften sollen, dann spricht man von einem Profit-Center-System. Die Profit-Center fungieren wie selbstständige „Unternehmen im Unternehmen“.

Die Spartenorganisation orientiert sich am Einliniensystem. Auf Grund der mehr oder weniger eigenständigen Arbeit der einzelnen Sparten entsteht darin eine Tendenz zur Dezentralisation.

Die Vor- und Nachteile der Spartenorganisation

Vorteile:

* Sparten sind flexibler und erreichen größere Marktnähe (bessere Kenntnis der Kunden und Konkurrenten).
* Koordinationsaufwand in der Unternehmensspitze nimmt ab.
* höhere Motivation durch höhere Verantwortung
* höhere Identifikation der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen oder Ihrem Bereich
* Erfolge und Misserfolge können besser zugeordnet werden.
Nachteile:
* Informations-, Know-how- und Erfahrungsaustausch zwischen den Sparten kommt zu kurz.
* Mögliche Synergien werden zu wenig genutzt, da einzelne Produkte quasi in einem Unternehmen im Unternehmen gefertigt werden, beispielsweise entwickelt jede Abteilung ihre Verbesserungsprozesse selbst.
* höherer Bedarf an Führungskräften
* Verselbstständigung der einzelnen Sparten und dadurch Vernachlässigung übergeordneter Unternehmensziele („Spartenegoismus“)

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Matrixorganisation

Die Matrixorganisation schließlich ist eine Mischform aus Linien- und Spartenorganisation. Jede Stelle steht in zweifacher Verantwortung: Es gibt Sparteninstanzen und Funktionsinstanzen, die jeweils direkt der Unternehmensleitung unterstellt sind. Durch die sich kreuzenden Weisungslinien entsteht ein Mehrliniensystem. In dieser Organisationsform ist eine intensive und konstruktive Zusammenarbeit der Führungsinstanzen erforderlich. Vorteilhaft ist die gemeinsame Nutzung von Spezialwissen in Bezug auf Produkte/Märkte und Fachaufgaben). Nachteilig ist das Konfliktpotenzial durch mögliche Kompetenzstreitigkeiten.

Die Kreise kennzeichnen nachfolgende Organisationseinheiten (Instanzen und Stellen).

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