Die 5 häufigsten Ursachen für stockenden Produktionsfluss – und die besten Lösungen!

Die 5 häufigsten Ursachen für stockenden Produktionsfluss – und die besten Lösungen!

Kontinuierliche und damit vor allem wirtschaftliche Produktionsprozesse sind eine der wichtigsten Voraussetzungen für hohe Umsätze. Doch in vielen Betrieben stockt der Produktionsprozess oder läuft mit weitaus geringerer Leistung als möglich. Die Ursachen dafür sind vielfältig. Sie müssen sie „nur“ erkennen, um passgenaue und maßgeschneiderte Lösungen zu entwickeln.

Diese Probleme tauchen am häufigsten auf

1. Das Produktionsziel wird durch Engpässe nur mit Verzögerung erreicht

Ziel ist es, die Engpässe zu beheben und einen kontinuierlichen Durchlauf zu gewährleisten.

*Lösung:*
Analysieren Sie die gesamte Prozesskette auf deren Engpässe hin. Finden Sie den größten Engpass heraus, denn dieser ist das sprichwörtlich „schwächste Glied in der Kette“. Er ist zukünftig der Richtwert für die nachfolgenden und vorausgehenden Prozesse.

Optimieren Sie den Durchlauf am Engpass. Nur wenn der Durchlauf im Engpass optimal läuft, können auch die weiteren Prozesse daran angepasst werden. Ordnen Sie alle weiteren Prozessschritte dem Engpass unter. Das kann in letzter Konsequenz sogar bedeuten, dass Sie vorangehende und nachfolgende Prozessschritte herunterfahren müssen.

Die beschriebene Vorgehensweise müssen Sie so lange wiederholen, bis Sie sämtliche Engpässe beseitigt haben.


2. Die Auslastung der Maschinen ist zu gering

Ziel ist es, die Auslastung der Maschinen zu steigern und eine kontinuierliche Verfügbarkeit zu gewährleisten.

*Lösung:*
Für eine zu geringe Auslastung der Anlagen (meist unter 98 %) sind Maschinenstillstandszeiten verantwortlich.

Diese haben im Wesentlichen 2 Ursachen:
* häufiges Umrüsten von Maschinen bei der Einzelstückfertigung
* notwendige, aber nicht wertschöpfende Wartungs- und Instandhaltungsarbeiten an der Maschine

Ansätze für eine stärkere Auslastung der Anlagenkapazitäten sind hier Konzepte zur Rüstzeitreduzierung wie z. B. SMED (Single Minute Exchange of Die; dt.: Werkzeugwechsel im einstelligen Minutenbereich). SMED zielt im Wesentlichen darauf ab, unnötige Tätigkeiten wie das Holen von Werkzeug aus einem anderen Arbeitsbereich zu vermeiden, Rüstvorgänge zu rationalisieren und in die Maschinenlaufzeiten zu verlagern.

Damit sich die neuen Verfahren in Ihrem ganzen Betrieb durchsetzen, müssen Sie sie standardisieren und wiederholen. Nur so erreichen Sie eine dauerhaft erfolgreiche Reduzierung der Umrüstzeiten.


3. Es fehlt regelmäßig Material in den Linien

Ziel ist es, eine produktionssynchrone, flexible Versorgung zu gewährleisten.

*Lösung:*
Oft arbeiten Produktion und Logistik nicht optimal aufeinander abgestimmt. Signale dafür können Produktionsstillstandszeiten durch fehlendes Material, aber auch umgekehrt zu viel Material an den Linien und eine Vielzahl von Puffern sein.

Ein Ansatz zur Lösung dieses Problems kann die Einrichtung einer produktionssynchronen, flexiblen Versorgung sein. Eine Methode dabei stellt die Organisation nach dem sogenannten Kanban-Prinzip dar.

In einem Kanban-Kreislauf werden Rohmaterialien, aber auch alle möglichen Halbfertigteile durch sogenannte Kanban-Karten symbolisiert. Die Karten stehen dabei für eine festgelegte Losgröße an einem bestimmten Material. Die Karte ist immer mit einem Behälter des einen Produkttyps verbunden.

Ist an einem Arbeitsplatz der Behälter mit dem Material aufgebraucht, wird die Karte an den Bereich weitergeleitet, der für die Produktion des jeweiligen Produkttyps verantwortlich ist. Für diesen vorgelagerten Arbeitsplatz ist die Karte das Signal, mit der Produktion einer neuen Losgröße zu beginnen. Anhand der Karte erkennt der Mitarbeiter, welche Produkte an welchem Arbeitsplatz benötigt werden.

Schrauben, Muttern, Dichtungsringe etc. liegen sortenrein (also nicht durcheinander) in Kanban- Behältern. Ist ein Behälter leer, stellt der Monteur diesen neben das Regal. Ein Logistikmitarbeiter sammelt die leeren Behälter ein. Diese bringt er in den Logistikbereich. Für den ist die Karte das Signal, mit der Produktion einer neuen Losgröße zu beginnen (Pull-Prinzip: der nachgelagerte Prozess stößt den vorgelagerten an).

Anforderungen an ein Kanban-System sind eine relativ geringe Variantenvielfalt und ein relativ konstanter Verbrauch der Kanban-Artikel.


4. Es gibt eine Vielzahl von Problemen, aber die Ursache ist unklar

Ziel ist es, einen möglichst kontinuierlichen Produktionsfluss zu realisieren, um die Durchlaufzeit der Produkte zu senken.

*Lösung:*
Der gesamte Wertstrom muss analysiert werden, um die Prozesse zu dokumentieren und Schwachstellen aufzudecken. Die Prozessabläufe stellen Sie grafisch dar. Das dabei entstehende Bild ist eine Grundlage, um Optimierungsvorschläge zu entwickeln.

Dafür gehen Sie gegen den Wertstrom durch den Betrieb, d. h. von der Warenauslieferung zurück zum Wareneingang. Nehmen Sie sämtliche Daten zu den Material- und Informationsflüssen vor Ort auf und tragen Sie sie in Ihre Grafik ein.

Sie fangen in Ihrem Betrieb am Ende der Produktions- oder Wertschöpfungskette an, und zwar im Versand. Dort können Sie z. B. notieren, welche fertigen Teile wie oft in der Woche abgeholt werden. Gibt es größere Schwankungen oder ist die Menge pro Woche konstant? Vom Versand ausgehend verfolgen Sie den Wertstrom zurück zur vorangegangenen Station. Handelt es sich dabei um das (Zwischen-) Lager, notieren Sie, wie weit das Lager vom Versand entfernt ist, wie die Produkte zum Versand transportiert werden und wie viele Mitarbeiter im Lager beschäftigt sind. Vom Lager aus gehen Sie einen weiteren Schritt im Wertstrom zurück zu den Fertigungsstätten. Verfahren Sie nach diesem Schema weiter, bis Sie beim Wareneingang ankommen.
In den meisten Fällen erstellen Sie die Wertstromanalyse per Hand. Um die Abbildung der Prozessschritte zu vereinfachen, verwenden Sie Symbole. Obwohl es keine offiziell festgelegten Symbole für die Erstellung einer Wertstromanalyse gibt, haben sich jedoch bestimmte Standards etabliert, die immer wieder verwendet werden und deshalb vielen auch bekannt sind. Neben den standardisierten Symbolen können Sie auch eigene Symbole erfinden, wenn es die von Ihnen erstellte Wertstromanalyse erfordert. Sie sollten allerdings darauf achten, dass jeder die Symbole versteht. Erklären Sie sie ggf. in einer Legende.

Auf Basis der ermittelten Daten des Istzustands können Sie mit der Optimierung der einzelnen Prozessschritte anfangen. Die Grundidee jeder Wertstromanalyse ist die Vermeidung von Verschwendung im Produktionsablauf. Verschwendung ist

* alles, was nicht unmittelbar wertschöpfend ist, und
* alles, was dem Kunden keinen Mehrwert bietet (und er deshalb nicht bezahlen möchte).

Bei der Skizzierung des Sollzustands stehen die wertschöpfenden Tätigkeiten im Vordergrund. Verschwendung soll weitestgehend eliminiert werden. Halten Sie sich dafür den Istzustand vor Augen und überlegen Sie: Wie können Sie Verschwendung zukünftig vermeiden? Auch den Sollzustand skizzieren Sie in einer Grafik.

Sie planen, 2 Prozesse zu koppeln und in einem Arbeitsplatz zusammenzuführen, um zwischen beiden Prozessen eine Lagerhaltung zu vermeiden. Diesen Sollzustand skizzieren Sie in Ihrer Grafik.

Nachdem Sie den Sollzustand Ihres Betriebs festgelegt haben, geht es daran, ihn umzusetzen. Dafür entwickeln Sie einen Arbeitsplan, anhand dessen Sie den Fortschritt verfolgen können.

Die Umstellung eines Bereichs bringt möglicherweise einen Engpass in einem anderen Bereich mit sich. Nur durch die konsequente Umsetzung erreichen Sie aber Ihr Ziel – nämlich die Eliminierung von Verschwendung, die Erhöhung des Grades an wertschöpfender Tätigkeit und die Steigerung der Produktivität Ihres Betriebs.

5. Bei Neuanläufen werden Termine und Lieferfristen überschritten

Kennzeichen der Anlaufphase sind häufig eine geringere Produktqualität, eine niedrigere Produktionsmenge sowie ein erhöhter Bedarf an Arbeitskräften und Material. Ziel des Anlaufmanagements ist es, den Anlauf neuer Produkte zu verbessern und die Anlaufkosten auf ein Minimum zu reduzieren.

*Lösung:*
Führen Sie bei abgeschlossenen oder in der Durchführung befindlichen Anläufen eine Ist-Analyse durch. Identifizieren Sie Schwachstellen und Problemfelder. Daraus leiten Sie Maßnahmen ab, die Sie in einem Maßnahmenplan aufnehmen. So können Sie z. B. in der Vorbereitungsphase auf eine engere Zusammenarbeit zwischen Entwicklung und Einkauf, Fertigung und/oder Montage hinwirken. Bestandteil der Umsetzung der Maßnahmen ist ein anschließendes Controlling, mit dem Sie die Wirksamkeit der Maßnahmen kontrollieren.

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