So finden Sie Ihren optimalen Führungsstil

So finden Sie Ihren optimalen Führungsstil

Eine der elementaren Kernaufgaben für Sie als Führungskraft ist der optimale und effektive Einsatz aller Ressourcen zur Erlangung der Unternehmensziele. Das wichtigste Kapital dabei sind Ihre Mitarbeiter.

Trotzdem wird das Thema „Mitarbeiterführung” in den klassischen Ausbildungswegen oft stiefmütterlich oder gar nicht behandelt. Der eine kann halt besser mit seinen Leuten umgehen und der andere weniger gut. Natürlich ist „Einfühlungsvermögen” als eine sehr wichtige Eigenschaften guter Mitarbeiterführung methodisch nur schwer zu ersetzen, aber trotzdem können Sie mit den geeigneten Mitteln und der nötigen Konsequenz den Einsatz der optimalen Führungsstile erlernen.

Situationsbezogene Menschenführung

Es existieren 2 grundlegende, vollkommen unterschiedliche Führungskonzepte:

* die autokratische und
* die demokratische Führung.

Bis zur Mitte des letzten Jahrhunderts war in der Industrie vorwiegend der autokratische Führungsstil anzutreffen, bei dem der Vorgesetzte autoritär alle Abläufe bestimmt. Viele Unternehmer erkannten aber, dass durch solch striktes Vorgehen wichtige Potenziale ungenutzt blieben, und so vollzog sich ein Übergang zum demokratischen Führungsstil. Leider oft in einer zu extremen Art und Weise, die die Leistungsfähigkeit eher senkte. Aber auch eine abgewogene Mischung aus beiden Führungsstilen, die statisch auf alle Mitarbeiter angewendet wird, ist wenig effektiv. Aus diesen Erkenntnissen entwickelte der amerikanische Professor für Betriebspsychologie Dr. Kenneth Blanchard das Verfahren der „situationsbezogenen Menschenführung”.

*Hinweis:* Der richtige Führungsstil ist abhängig vom Mitarbeiter und der Situation.


Was bewirkt welcher Führungsstil?

Um den jeweils passenden Führungsstil situations- und personenbezogen auswählen zu können, unterscheidet Blanchard zuerst einmal 4 elementare Führungsstile:

* Lenken (Dirigieren)
* Anleiten (Trainieren)
* Unterstützen (Sekundieren)
* Delegieren (Weiterleiten)

Beim *Lenken* wird dem Untergebenen autokratisch vorgegeben, was dieser zu tun hat, wie er es zu tun hat und bis wann seine Arbeit erledigt sein muss. Nach dieser Vorgabe kontrolliert der Vorgesetzte jeden einzelnen Schritt und greift korrigierend sowie kritisierend ein. Die Kommunikation ist praktisch nur einseitig. Anweisungen kommen von der Führungsebene, eine Rückkopplung ist aufgrund der stark ausgeprägten Kontrolle kaum notwendig.

Der 2. Führungsstil – *Anleiten* – lässt beim „Wie” einen gewissen Freiraum zu. Der unterstellte Mitarbeiter soll die erlernten Fähigkeiten unter Anleitung immer eigenständiger einsetzen und erkennen, warum sich bestimmte Handlungsweisen vor- und nachteilig auswirken. Die Kontrollen werden deutlich weniger, um die eigenen Entscheidungen zu fördern. Die Kommunikation seitens des unterstellen Mitarbeiters nimmt deutlich zu. Es werden vermehrt Rückfragen gestellt.

Beim Führungsstil „*Sekundieren*” beschränken sich die Eingriffe des Vorgesetzten mehr oder weniger auf unterstützende Maßnahmen. Die Kommunikation verlagert sich schwerpunktmäßig auf den Untergebenen. Er fragt nach, macht Vorschläge und erwartet unterstützende Hilfestellung.

Beim *Delegieren* sinkt die Kommunikation nahezu auf 0. Die Auftragserteilung ist mehr eine Informationsübermittlung als eine Anweisung und über das „Wie” wird überhaupt nicht gesprochen. Es erfolgen keine Rückmeldungen, und der Vorgesetzte kann davon ausgehen, dass die Leistung im abgesprochenen Rahmen ausgeführt wird.

*Hinweis:* Dieser 4. Führungsstil darf nicht mit dem umgangssprachlich eingesetzten Begriff „Delegieren” verwechselt werden. In der Praxis verstehen wir unter „Delegieren” praktisch immer eine Mischung aus Stil 3 und 4.


Welcher Mitarbeitertyp wie geführt werden sollte

Nun müssen Sie noch wissen, in welcher Situation Sie die unterschiedlichen 4 Führungsstile einsetzen. Dazu sollten Sie sich zuerst einmal ganz genaue Gedanken über Ihre Mitarbeiter machen, denn für jeden von ihnen brauchen Sie einen anderen Stil. Für eine Einteilung sind 2 Faktoren von maßgeblicher Bedeutung:

* Fähigkeiten
* Selbstsicherheit

Die Fähigkeiten sind alle Kenntnisse und Fertigkeiten, die ein Mitarbeiter für die Erledigung seiner Aufgaben im Betrieb benötigt. Selbstsicher ist ein Mitarbeiter, der sich seiner Fähigkeiten realistisch bewusst ist. Er darf sich nicht überbewerten, aber er sollte sein Licht auch nicht unter den Scheffel stellen. Aus diesen beiden Variablen lässt sich eine Matrix erstellen, mit der Fähigkeit auf der x-Achse und der Sicherheit auf der y-Achse. Wählen Sie für jeden Mitarbeiter eine Bewertung dieser beiden Kriterien in 4 Stufen.

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Herr Böhm ist noch nicht lange in Ihrem Betrieb. Er kann seine Fähigkeiten recht gut einschätzen, ist aber fachlich noch nicht sehr kompetent. Sie geben ihm die Werte „3” für Sicherheit und „1” für Fähigkeiten. Seine Zuordnung liegt im Feld „Trainieren” und weist als Nachbarfeld (rote Linie) „Dirigieren” auf. Der Führungsstil wäre „Trainieren mit dirigierenden Elementen”. Frau Hase ist schon länger im Betrieb, Sie hat gute Fähigkeiten und ist sich dessen auch bewusst. Für Sie ermitteln Sie den Trainingsstil „Delegieren mit unterstützenden und trainierenden Elementen”.

Ordnen Sie nach diesem Muster jeden Ihrer Mitarbeiter ein, den Sie direkt führen. Machen Sie sich eine Liste und schreiben Sie den Führungsstil mit den eventuell angrenzenden Elementen auf.


Passen Sie Ihren Führungsstil an die jeweilige Situation an

Nun haben Sie für jeden Mitarbeiter den optimalen Führungsstil für Standardsituationen ermittelt, aber in Ausnahmefällen muss das nicht immer die richtige Strategie sein.

Herr Böhm interessiert sich privat leidenschaftlich für Computer und ist ein absoluter Netzwerkspezialist. In Ihrem Betrieb arbeitet er aber als CNC-Fräser. Als im Büro das Netzwerk ausfällt, bietet sich Herr Böhm an. Sie wissen, dass er seine Fähigkeiten sehr realistisch einschätzt, und können hier durchaus den Führungsstil „Delegieren” anwenden. Sie legen also die Aufgabe komplett in seine Hände.

Eine systematische Veränderung des Führungsstils ist immer bei neuen Mitarbeitern, anzulernenden Kräften oder Auszubildenden gegeben. Es ist ein Trugschluss, wenn Sie davon ausgehen, dass sich alle Mitarbeiter nach mehr Freiraum zur Entfaltung Ihrer eigenen Persönlichkeit sehnen. Aus diesem Grund werden häufig neue Kollegen fast völlig ohne Führung gelassen. Nach dem Motto: „Machen Sie mal, aber wehe, Sie machen es falsch!” Gerade am Anfang ist der Wunsch nach Vorgabe und Kontrolle sehr groß, wenn der Neuling spürt, dass Sie ihm helfen wollen und nicht nur Ihre Macht demonstrieren.

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