Schwierige Mitarbeitergespräche – die häufigsten Gefahren

Schwierige Mitarbeitergespräche – die häufigsten Gefahren

Sicher kennen Sie solche Situationen: Sie müssen ein schwieriges Gespräch mit einem Mitarbeiter führen, würden es aber am liebsten irgendwie umgehen. Als Führungskraft gehört es jedoch zu Ihren Pflichten, auch und vor allem die kritischen Mitarbeitergespräche selbst zu führen.


Typische Anlässe für schwierige Mitarbeitergespräche

* Sie müssen sich von einem Mitarbeiter trennen.
* Sie sind mit der Leistung und/oder dem Verhalten Ihres Mitarbeiters nicht einverstanden.
* Sie können einen zeitlich begrenzten Vertrag nicht in einen unbefristeten umwandeln.
* Sie müssen eine erhoffte Gehaltserhöhung oder Beförderung ablehnen.
* Aus betrieblichen Gründen müssen Sie eine bereits erteilte Urlaubsgenehmigung wieder zurücknehmen.
* Der Mitarbeiter hat sich für ein interessantes Projekt gemeldet, aber das Team will ihn nicht haben.
* Sie müssen einen Mitarbeiter darauf vorbereiten, dass ihm ein anderer „vor die Nase gesetzt” wird.
* Ein Mitarbeiter ist Mobbing-Opfer geworden. Sie stellen jedoch fest, dass einige Gründe dafür bei ihm selbst liegen.
* Häufiges „Krankfeiern” macht ein Rückkehrgespräch notwendig.
* Sie stellen ein Alkohol-Problem fest.
* Einer Ihrer Mitarbeiter ist ein ehemaliger Kollege von Ihnen. Er nimmt sich Ihnen gegenüber einen viel zu lockeren Ton heraus und untergräbt damit Ihre Autorität.

Wahrscheinlich können Sie aus Ihrer Praxis noch viel mehr Beispiele für notwendige kritische Gespräche anführen. Eines haben sie alle gemeinsam: Es wäre uns lieber, wir müssten sie nicht führen!


Die emotionale Betroffenheit macht diese Gespräche für Sie so belastend

Normalerweise geht es in Kritikgesprächen mit Mitarbeitern um Sachfragen, und Ihr Gesprächsziel ist es, eine Vereinbarung zur Verbesserung zu treffen. Wenn Sie es jedoch mit heiklen Themen zu tun haben wie in den Beispielen oben, ist das nicht nur für Ihren Mitarbeiter, sondern auch für Sie selbst emotional schwierig.

Belastend kann zum Beispiel sein, wenn

* Sie Mitleid mit dem betreffenden Mitarbeiter haben.
* das Gespräch die Gefühle des Mitarbeiters verletzen wird.
* Sie jemanden enttäuschen müssen, der Ihnen sehr sympathisch ist.
* das anzusprechende Thema Ihnen peinlich ist.
* Sie ein rhetorisches Gefecht mit einem schlagfertigen Mitarbeiter befürchten.
* das Gespräch Sie unbeliebt machen könnte.
* Sie sich in der Sache nicht ganz sicher sind. (Stimmt der Eindruck vom Alkoholproblem oder nicht? Ist der häufig abwesende Mitarbeiter tatsächlich krank?)

Menschen neigen dazu, negative und konfliktäre Dinge zu verdrängen. Sie ziehen es vor, über Angenehmes zu sprechen und über das, was andere gerne von Ihnen hören. Kein Wunder, dass viele Führungskräfte kritischen Gesprächen lieber ausweichen oder sie vor sich herschieben. Der Verstand weiß: „Ich muss dieses Gespräch führen.” Das Gefühl sagt: „Lieber nicht! Auf keinen Fall heute!”


Schieben Sie das Gespräch nicht vor sich her

Jeder Tag, den Sie verstreichen lassen, macht die Angelegenheit komplizierter. Irgendwann haben Sie vielleicht Fehlverhalten zu lange geduldet und können kaum erklären, warum Sie es „plötzlich” zum Thema machen. Oder Sie haben zu lange hingenommen, dass der Mitarbeiter sich auf die vermeintliche Beförderung oder den Festanstellungsvertrag freut. Wie wollen Sie dann noch erklären, warum Sie nicht früher die Illusionen durch Realität ersetzt haben?


Stufen der Problemeskalation – und wie sie diese vermeiden

Wenn Sie ein klärendes Gespräch zu lange aufschieben, wird das Problem eskalieren. Jede einzelne Stufe, die Sie erreichen, macht es Ihnen und dem Mitarbeiter schwerer, das Problem sachlich und ohne überzogene Emotionen anzugehen!

Stufe 1: Sie erkennen den Gesprächsbedarf

Joachim Bachmann ist klar, dass er umgehend mit Dieter Müller reden muss. Er befürchtet jedoch, dass das Gespräch mit dem rhetorisch begabteren Dieter Müller schwierig wird. Daher beschränkt er sich auf Andeutungen und hofft, dass Herr Müller selbst merkt, was los ist. Gefahr: Das Problem wächst, da sich Herr Müller der Beförderung sicher ist.

Stufe 2: Ihre Gedanken kreisen zunehmend um das ungelöste Problem

Herr Müller scheint die Andeutungen nicht zu bemerken. *Gefahr:* Das ungeklärte Thema belastet Joachim Baumann und lenkt ihn von anderen Führungsaufgaben ab.

Stufe 3: Das Gespräch ist unausweichlich

Der Fortgang des Projekts zwingt Herrn Bachmann das unangenehme Gespräch schließlich auf. Gefahr: Herr Müller fällt aus allen Wolken, ist sehr verärgert und reagiert mit Vorwürfen.

Stufe 4: Das Problem eskaliert emotional

Beide lassen sich im Eifer des Gefechts zu Äußerungen hinreißen, die besser ungesagt geblieben wären. Die Fronten verhärten sich. Gefahr: Joachim Bachmann hat sich blamiert. Der Konflikt steigert sich weiter.

Stufe 5: Das Gespräch endet mit einem Sieger-Verlierer-Ergebnis

Beide versuchen, mit rhetorischen Mitteln den eigenen Standpunkt durchzusetzen. Gefahr: Ist der Mitarbeiter schlagfertiger, verliert Joachim Bachmann an Autorität oder macht womöglich einen Rückzieher. Ist er rhetorisch stärker, behält er zwar das letzte Wort, doch die belastende Stimmung bleibt.

Stufe 6: Das Problem weitet sich auf das gesamte Team aus

Die anderen Mitarbeiter, sein Chef und auch Geschäftspartner erfahren von dem misslungenen Gespräch. Gefahr: Die anderen machen sich ihre Gedanken über Joachim Bachmanns Autorität als Führungskraft. Er erkennt, dass er das Problem endlich in den Griff bekommen muss. Damit kommt er wieder bei Stufe 1 an – allerdings unter nochmals erschwerten Bedingungen. Er löst das Problem nun durch eine gute Vorbereitung.

Stufe 1 – Wiederholung: Sie erkennen den Gesprächsbedarf – und gehen gut vorbereitet in das Mitarbeitergespräch

Joachim Bachmann ist klar, dass er umgehend mit Dieter Müller reden muss. Er befürchtet jedoch, dass das Gespräch mit dem rhetorisch begabteren Dieter Müller schwierig wird. So klappt´s: Dank einer guten Gesprächsvorbereitung gelingt das klärende Gespräch. Joachim Bachmann hat sich als Führungskraft bewährt und den Kopf endlich frei. Nach einer gewissen Zeit akzeptiert Herr Müller die Situation und zeigt wieder seine gewohnte Leistung.

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