Kennzahlen als effektives Steuerungsinstrument einsetzen

Kennzahlen als effektives Steuerungsinstrument einsetzen

„Was man nicht messen kann, das kann man auch nicht managen.“ Diese Managementweisheit hat einen wahren Kern. Denn wenn Sie keine klaren Zielgrößen vor Augen haben, kann das Führen einer Abteilung ziemlich schwierig werden. Anders gesagt: Wenn Sie klare und messbar definierte Größen vor Augen haben, wird das Ihre Aufgabe als technische Führungskraft erheblich erleichtern. Und messbar machen Sie die Ziele und die komplexen Sachverhalte in Ihrem Arbeitsgebiet durch Kennzahlen. Damit werden sie für Ihre Aufgabe ein wertvolles Hilfsmittel. Ja, Sie als Ingenieure müssen vermutlich zunehmend mit Kennzahlen steuern. Kein Grund zu verzweifeln! In der Regel geben bereits wenige Kennzahlen einen guten Einblick in die wirtschaftliche Lage Ihrer Abteilung.

Diplom-Ingenieur Torsten Marek ist verantwortlich für die Abteilung Forschung und Entwicklung bei der Firma Innovator Tex AG in Süddeutschland. In seiner Abteilung sind 5 Mitarbeiter beschäftigt.

Seine Firma war in den letzten Jahren einer wachsenden Konkurrenz aus asiatischen Ländern ausgesetzt. Vor allem Produkte aus China haben im Jahr 2008 den Markt geradezu überschwemmt. Angesichts dieser Entwicklung forderte der neue kaufmännische Vorstand, Diplom-Kaufmann Stefan Bohlen, in seiner Jahresansprache im Mai 2009 drastische Einsparungen.

In der darauffolgenden Woche führt er mit Torsten Marek ein Mitarbeitergespräch. Herr Bohlen äußert sich zufrieden mit den im letzten Jahr entwickelten Neuprodukten. Auf Grund der wirtschaftlich schwierigen Lage bittet er Torsten Marek jedoch, in seiner Entwicklungsabteilung mögliches Einsparpotenzial zu realisieren. In diesem Zusammenhang empfiehlt er ihm auch, seine Abteilung stärker mit betriebswirtschaftlichen Kennzahlen zu führen.

Mit Kennzahlen lassen sich betriebliche Sachverhalte messen und übersichtlich darstellen. Im Betrieb spielen sie für das Gesamtunternehmen eine wichtige Rolle und sind somit auf der Ebene der Geschäftsführung unverzichtbar. So werden im Rahmen des Jahresabschlusses auf der Grundlage der Bilanz wichtige Kennzahlen über die wirtschaftliche Situation eines Unternehmens abgeleitet. Dazu gehören zum Beispiel der Cash Flow, die Gesamtkapitalrendite oder die gebräuchliche Kennzahl für den Gewinn EBIT (Earnings before interest and taxes).


Kennzahlen auf Abteilungsebene

Mehr und mehr werden jedoch Kennzahlen auch auf Abteilungsebene zur Steuerung des betrieblichen Geschehens genutzt.

Nach seinem Jahresgespräch bittet Torsten Marek den Vertriebsleiter, Claudio Teltze, um ein Gespräch über die Entwicklung der Vertriebskennzahlen. Herr Teltze berichtet ihm, dass im letzten Jahr insgesamt 20.975 Einheiten des Multiplex-Gerätes abgesetzt worden seien. Im Vorjahr waren es nur 19.010 Einheiten. Das hört sich zunächst nach einem positiven Trend an.

Alarmierend jedoch ist der sinkende Marktanteil. Laut einer Studie wurden 2008 insgesamt 210.000 Einheiten des Produkts in Deutschland abgesetzt. Das bedeutet für Innovator Tex einen Marktanteil von ca. 10 %. Dieser hatte 2007 noch 15 % betragen. Das zeigt, dass durch den zunehmenden Import des Produkts aus Asien das Unternehmen von Torsten Marek einen immer kleineren Teil vom Ganzen erhält. Nachteilig ausgewirkt haben sich die höheren Lohnkosten sowie höhere Energie- und Zuliefererpreise, die eine Preiserhöhung notwendig machten. Das Endprodukt der Fa. Innovator Tex kostet den Großhandel mittlerweile nach Umsatzsteuer und Rabatten 430 €. Dagegen kostet ein vergleichbares Produkt aus chinesischer Produktion im Durchschnitt nur 320 €.

Wie Sie an diesem Beispiel sehen: Absolute Zahlen wie zum Beispiel die Anzahl der abgesetzten Produkte sind als Kennzahlen nicht immer aussagekräftig. Deshalb setzt man bei den meisten betriebswirtschaftlichen Kennzahlen 2 absolute Werte in Beziehung zueinander. Man spricht von „Verhältniszahlen“. Diese haben größere Aussagekraft.

So ist zum Beispiel der Marktanteil eine Verhältniszahl, bei der der eigene Absatz mit dem Gesamtabsatz aller Unternehmen am Produktmarkt verglichen wird.

*Marktanteil (in Prozent) = (eigener Absatz : Gesamtabsatz) x 100*

Der Marktanteil der Innovator Tex AG im Jahr 2008 betrug
20.975 : 210.000 x 100 ≈ 10 %.

Eine Verhältniszahl wird auch oft durch den Bezug auf eine Vergangenheitszahl (oder Planzahl) gebildet.

Der Preis für das Produkt Multiplex betrug abzüglich Umsatzsteuer und nach Rabatten:

im Jahr 2002: 340 €
2003: 350 €
2004: 370 €
2005: 380 €
2006: 400 €
2007: 410 €
2008: 430 €

Oft werden solche Entwicklungen mit einem Index kenntlich gemacht, indem ein Basisjahr (hier: Jahr 2001) mit 100 bewertet wird. In einer solchen Indexbetrachtung sieht die Entwicklung wie folgt aus:

Jahr 2002: 100 (Basisjahr)
Jahr 2003: 103
Jahr 2004: 109
Jahr 2005: 112
Jahr 2006: 118
Jahr 2007: 121
Jahr 2008: 126

Sie dividieren den Wert jedes Jahres durch den Wert des Basisjahres (340 €) und multiplizieren anschließend mit 100.
Der Indexwert für das Jahr 2008 ist 126, denn

430 € : 340 € x 100 = 126.

So sehen Sie auch direkt die prozentuale Veränderung gegenüber dem Basisjahr.

Gegenüber dem Jahr 2002 ist der Preis der Innovator Tex AG im Jahr 2008 um 26 % gestiegen.

Die meisten Kennzahlen messen sogenannte „Hard Facts“ – quantitativ leicht messbare Zusammenhänge, wie zum Beispiel Marktanteile, Forschungs- und-Entwicklungskosten bezogen auf den Umsatz oder die Produktivität.
Mehr und mehr werden in letzter Zeit auch Kennzahlen zu sogenannten „Soft Facts“ ermittelt. Dies sind qualitative Größen wie beispielsweise Imagewerte oder Kundenzufriedenheit.

Vertriebsleiter Teltze weist immer gern auf die nach wie vor hohe Kundenzufriedenheit hin. Diese Bewertung stammt aus Kundenbefragungen, die im Jahr 2008 mit Endverbrauchern durchgeführt worden sind. Dabei haben knapp 150 Kunden einen beiliegenden Fragebogen zum neu erworbenen Produkt ausgefüllt und an den Kundendienst der Innovator Tex AG zurückgesendet. 56 % der Befragten waren mit dem Produkt „sehr gut“, 37 % „gut“ und nur 7 % waren „nicht zufrieden“.

Dieses Beispiel zeigt, dass sich auch solche subjektiven Einschätzungen, wie hier die Kundenzufriedenheit, durch eine Beurteilungsskala in Zahlen umsetzen lassen. Herr Teltze wird aber gut beraten sein, diese Befragung öfters zu wiederholen. Denn sollte die Kundenzufriedenheit sinken, würde dies bald negative Auswirkungen auf die „Hard Facts“, wie Umsatz und Gewinn, haben. Solche qualitative Größen eignen sich daher gut als Frühindikatoren.


Wie Sie Ihre Abteilung mit Kennzahlen führen

Kennzahlen stellen für Sie als Leiter oder Führungsverantwortlichen einer technischen Abteilung ein wertvolles Hilfsmittel dar, um Ihre Abteilungsziele klar definieren und gezielt ansteuern zu können. Die Ziele legen Sie für Ihre Abteilung teilweise selbst fest, andere werden Ihnen von „oben“ vorgegeben. Wenn Sie diese Ziele mit Kennzahlen verknüpfen, haben Sie die Möglichkeit, die geplante Zielerreichung quantifizierbar zu machen und Ihre Maßnahmen so zu steuern, dass Sie sie möglichst weitgehend erreichen.

Haben Sie zum Beispiel die Maschinen in Ihrer Produktionsabteilung nur zu 85 % ausgelastet, können Sie für das nächste Jahr eine Auslastung von 90 % planen. Sie müssen nun konkrete Maßnahmen entwickeln, um diese Zielvorgabe zu erreichen. Schon während des Jahres können Sie anhand der Kennzahl messen, inwieweit Ihre Maßnahmen greifen und, falls notwendig, können Sie steuernde Korrekturen einleiten.

Ihre Kompetenz als Führungskraft beweisen Sie, wenn Sie negative Trends oder potenzielle Gefahren frühzeitig erkennen. Wenn, wie im Beispiel der Innovator Tex AG, die Lohnkosten pro Produktionseinheit steigen, wird das die Herstellkosten steigern und damit die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens in diesem Marktsegment in Gefahr bringen. Durch geeignete Kennzahlen können Sie ein Frühwarnsystem aufbauen, mit dem Sie Fehlentwicklungen rechtzeitig aufdecken können.

Checkliste: So arbeiten Sie effektiv mit Kennzahlen
1. Der Zweck von Kennzahlen ist nicht das Messen allein. Haben Sie Ihre Kennzahlen mit Zielen verbunden?  
2. Sind die Kennzahlen für die Erreichung Ihrer Ziele relevant?  
3. Sind die Kennzahlen aussagekräftig und verständlich und werden deshalb von den Mitarbeitern „gelebt“?  
4. Werden die Kennzahlen regelmäßig aktualisiert?  
5. Sind die Kennzahlen mit der Vergangenheit vergleichbar?  
6. Gibt es einen geplanten Zukunftswert, mit dem Sie Ihre Zielerreichung überprüfen können?  
7. Haben Sie Maßnahmen definiert, mit denen Sie bei Nichterreichen eines Ziels gegensteuern wollen?  
8. Gibt es für jede mit einem Ziel verbundene Kennzahl einen Verantwortlichen in Ihrer Abteilung?  
9. Werden Kennzahlen an die richtigen Stellen im Unternehmen „verkauft“, das heißt verständlich und übersichtlich aufbereitet und fundiert kommentiert?  
10. Sind Konkurrenzdaten bekannt, mit denen Sie die eigene Zielerreichung anhand Ihrer Kennzahlen vergleichen können?  

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