Die 9 Kennzahlen, die jeder Abteilungsleiter benötigt

Die 9 Kennzahlen, die jeder Abteilungsleiter benötigt

Die meisten Kennzahlen lassen sich den 4 Perspektiven Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter zuordnen. Kennzahlen für die 3 Perspektiven Finanzen, Kunden und Prozesse sind von Abteilung zu Abteilung sehr unterschiedlich. Dagegen sind sich die Kennzahlen für die Mitarbeiterperspektive in allen Abteilungen oft sehr ähnlich. So benötigen Sie als Abteilungsleiter auf jeden Fall die beiden Kennzahlen

* Fehlzeitenquote und
* Fluktuationsrate.


1. Fehlzeitenquote

Die Fehlzeitenquote berechnen Sie wie folgt:

*Fehlzeitenquote (in Prozent) = versäumte Arbeitstage im Jahr : mögliche Arbeitstage im Jahr x 100*

In der Abteilung von Torsten Marek arbeiten 5 Mitarbeiter (inklusive Marek 6). Mögliche Arbeitstage pro Mitarbeiter sind:

52 Wochen x 5 Arbeitstage – 29 Urlaubstage = 231 Tage

Bezogen auf die 6 Mitarbeiter betragen die möglichen Arbeitstage

6 x 231 = 1.386 Tage.

In der Abteilung kam es zu 24 Ausfällen:

  Tage Ursache
Herr Marek 0  
Herr Dolbers 0  
Herr Eskens 0  
Herr Friedrich 3 3 Tage Krankheit
Herr Mühlheim 4 2 Tage Krankheit und 2 Tage Sonderurlaub
Herr Kornel 17 Krankenhausaufenthalt nach einem Motorrad-Unfall
Summe 24  

Die Fehlzeitenquote beträgt: 24 : 1.386 x 100 = 1,7 %.


2. Fluktuationsrate

Die Fluktuationsrate berechnen Sie wie folgt:

*Fluktuationsrate (in Prozent) = Zahl der Austritte im Jahr : durchschnittliche Zahl der Beschäftigten x 100*

In der Abteilung von Torsten Marek ist die Berechnung der Fluktuation sehr einfach. Es arbeiten seit 4 Jahren kontinuierlich 5 Mitarbeiter (inklusive Marek 6) in der F&E. Bezogen auf das Jahr 2008 ist die Fluktuation damit natürlich 0.

Fehlzeitenquote und Fluktuationsrate bewerten

Durch Vergleiche zwischen den Fehlzeitenquoten von Abteilungen oder zwischen verschiedenen Perioden lassen sich Schlüsse auf mögliche Fehlentwicklungen ziehen. Ist beispielsweise die Fehlzeitenquote in Ihrer Abteilung sehr hoch, kann dies auf Arbeitsüberlastung oder ein schlechtes Arbeitsklima hindeuten. Beide Ursachen können auch zu einer hohen Fluktuationsrate führen. Niedrige Werte beider Kennzahlen deuten dagegen darauf hin, dass die Mitarbeiter mit ihrer Arbeit und ihrer Arbeitssituation zufrieden sind. Der Übergang zwischen krank sein und „krankfeiern“ ist fließend. Wer gerne zur Arbeit kommt, erscheint auch mit kleineren Beschwerden am Arbeitsplatz.

In der Abteilung von Torsten Marek ist die Fehlzeitenquote glücklicherweise sehr niedrig. In Verbindung mit einer Fluktuation von 0 sind das deutliche Hinweise, dass das Arbeitsklima in der Abteilung von Herrn Marek gut ist. Ansonsten hätten die Mitarbeiter „mit den Füßen abgestimmt“ und sich neue Stellen gesucht.

Kennzahlen für die Forschung & Entwicklung

Im Durchschnitt der deutschen Unternehmen ist der Kostenblock für Forschung & Entwicklung (F&E) in den letzten Jahren gestiegen. Falls das in Ihrem Unternehmen auch der Fall sein sollte, wird die Frage nach der Wirtschaftlichkeit der F&E-Abteilung umso wichtiger.

Hierfür werden in der Praxis vor allem die folgenden 2 Kennzahlen eingesetzt:

* F&E-Kosten im Verhältnis zum Umsatz
* Projektbezogene F&E-Effizienz

Als Abteilungsleiter F&E oder Mitarbeiter mit Führungsfunktion sollten Sie sich daher diese beiden Größen genauer anschauen.


3. F&E-Kosten im Verhältnis zum Umsatz

Die F&E-Kosten im Verhältnis zum Umsatz berechnen Sie bezogen auf eine Jahresperiode wie folgt:

*F&E-Kosten im Verhältnis zum Umsatz (in Prozent) = F&E-Kosten : Umsatz x 100*

In der Innovator Tex AG entwickelten sich die F&E-Kosten und der Gesamtumsatz wie folgt:

  F&E-Kosten Gesamtumsatz
2006 0,7 Mio. € 6,7 Mio. €
2007 0,8 Mio. € 7,8 Mio. €
2008 1,1 Mio. € 9,0 Mio. €
2009 (Plan) 0,9 Mio. € 8,5 Mio. €

Die F&E-Kosten bezogen auf den Umsatz sind dann:

2006: 10,4 %
2007: 10,3 %
2008: 12,2 %
2009: 10,6 % (Plan)

Wie lässt sich diese Kennzahl bewerten?

Die Kennzahl F&E-Kosten im Verhältnis zum Umsatz zeigt, ob durch innovatorische Aktivitäten genügend Vorsorge für zukünftige Umsätze getroffen wird. Die Kennzahl im Beispiel zeigt eine Erhöhung bis zum Jahr 2007. Allerdings ist der Planwert für das Jahr 2008 deutlich abgesenkt. Offenbar sieht sich das Unternehmen angesichts des rückläufigen Umsatzes nicht in der Lage, mehr Mittel in die F&E zu investieren. Herrn Marek als der Abteilungsleiter von F&E wird nichts anderes übrig bleiben, als zu versuchen, mit dem reduzierten Budget zurecht zu kommen.


4. F&E-Effizienz

Entscheidend für Ihren Erfolg als Führungskraft in der F&E-Abteilung ist jedoch, dass dort Produkte entwickelt werden, die sich am Markt durchsetzen und hohe Umsätze erzielen. Dazu können Sie eine weitere Kennzahl benutzen, nämlich die projektbezogene Effizienz.

Die projektbezogene F&E-Effizienz berechnen Sie wie folgt:

*Umsatz aus einem Neuprodukt : F&E-Kosten für das Neuprodukt*

In der Innovator Tex AG sind in den letzten 5 Jahren 3 Neuprodukte entwickelt worden:

  Kumulierter projektbezogener Umsatz Kumulierte projektbezogene F&E-Kosten
Neuprodukt 1 1,7 Mio. € 0,3 Mio. €
Neuprodukt 2 2,1 Mio. € 0,6 Mio. €
Neuprodukt 3 0,5 Mio. € 0,2 Mio. €

Die projektbezogene F&E-Effizienz beträgt:

Neuprodukt 1: 5,7
Neuprodukt 2: 3,5
Neuprodukt 3: 2,5

Was sagen diese Zahlen aus?

Die Effizienz bei Neuprodukt 1 war am höchsten und mehr als doppelt so hoch wie die Effizienz bei Neuprodukt 3. Problematisch bei der Bewertung ist die Bestimmung des Vergleichszeitraumes. Denn die Produkte haben nicht immer den gleichen Einführungszeitpunkt und ihre Lebenszykluskurven zeigen oft einen unterschiedlichen Verlauf.

Sie müssen bestimmen, auf wie viele Jahre nach dem Markteinführungszeitpunkt der Vergleichszeitpunkt festgelegt wird (zum Beispiel 3 Jahre nach dem Einführungszeitpunkt).

Kennzahlen für die Produktion

Die Leistungsfähigkeit Ihrer Produktion hängt von vielen Faktoren ab: effiziente Prozesse, eine hohe Auslastung und Verfügbarkeiten der Maschinen sowie kurze Durchlaufzeiten. Um dieser Herausforderung gerecht zu werden, benötigen Sie als Führungskraft in der Produktion die notwendigen Information. Um die Produktionleistung zu überwachen und zu bewerten, können Sie verschiedene Kennzahlen einsetzen.

Die folgenden 3 einfach zu bildenden Kennzahlen geben Ihnen bereits einen guten Überblick über den Leistungstand Ihrer Produktion und seine Veränderung:

* Arbeitsproduktivität
* Kapazitätsauslastung
* Unfallhäufigkeit pro Jahr

5. Arbeitsproduktivität

Eine zentrale Größe und deshalb im Produktionsbereich häufig eingesetzte Kennzahl ist die Arbeitsproduktivität. Diese können Sie wie folgt berechnen:
Arbeitsproduktivität = Produktionsleistung (in Stück) : Einsatz an Mitarbeitern

In der Innovator Tex AG sind in den letzten 3 Jahren folgende Mengen produziert worden:

2006: 16.750 Stück
2007: 19.010 Stück
2008: 20.975 Stück

Die Zahl der Mitarbeiter in der Produktionsabteilung hat sich wie folgt entwickelt:

2006: 79 Mitarbeiter
2007: 90 Mitarbeiter
2008: 104 Mitarbeiter

Damit war die Produktivität:

2006: 212 Stück pro Mitarbeiter
2007: 211 Stück pro Mitarbeiter
2008: 201 Stück pro Mitarbeiter

Was sagen diese Zahlen aus?

In der Innovator Tex AG war die Arbeitsproduktivität in der Produktionsabteilung in den Jahren 2006 und 2007 nahezu konstant. Die Produktivität ist jedoch im Jahr 2008 gesunken. Zwar wurde in diesem Zeitraum eine höhere Stückzahl produziert, jedoch wurden dafür überproportional mehr Mitarbeiter eingesetzt.


6. Kapazitätsauslastung

Die Kapazität ist die mögliche Ausbringungsmenge eines Betriebes. Eine hohe Kapazitätsauslastung ist die Grundlage für Wirtschaftlichkeit und niedrige Stückkosten. Allerdings steht eine maximale Kapazitätsauslastung anderen Zielen entgegen, nämlich einer schnellen Auftragsabwicklung, schnellen Lieferzeiten und einer hohen Termintreue. Denn bei einer ausgelasteten Produktionskapazität kommt es leicht zu einem Engpass: Sie müssen Fertigungsaufträge nach hinten verschieben und können Ihre Kunden nicht termintreu beliefern.

Die Kapazitätsauslastung berechnen Sie wie folgt:

*Kapazitätsauslastung (in Prozent) = Fertigungsstunden : Kapazitätsstunden x 100*

In der Innovator Tex AG können pro Woche maximal 420 Einheiten produziert werden. In den ersten 3 Kalenderwochen des Jahres wurden tatsächlich die folgenden Mengen produziert:

Kalenderwoche 1: 403
Kalenderwoche 2: 399
Kalenderwoche 3: 375

Die Kapazitätsauslastung betrug also in den ersten 3 Wochen des Jahres:

Kalenderwoche 1: 403 : 420 = 96 %
Kalenderwoche 2: 399 : 420 = 95 %
Kalenderwoche 3: 375 : 420 = 89 %

Was sagen diese Zahlen aus?

In der Innovator Tex AG ist im Januar die Kapazitätsauslastung gesunken. Der Produktionsleiter, Dr.-Ing. Frank Doberan, begründet dies mit den vom kaufmännischen Vorstand Bohlen verordneten Sparmaßnahmen. Es ereigneten sich häufigere Maschinenstillstände durch den Bruch billigerer Bauteile.


7. Unfallhäufigkeit

Die Unfallhäufigkeit wird pro Jahr und bezogen auf die Mitarbeiteranzahl gemessen.

In der Innovator Tex AG kam es im Produktionsbereich zu folgenden Unfällen:
2007: 2 Unfälle bei 90 Mitarbeitern in der Produktion = 2 %
2008: ein Unfall bei 104 Mitarbeitern in der Produktion = 1 %

Zur Interpretation von Kennzahlen zur Arbeitssicherheit sollten Sie Ihre eigenen Zahlen ins Verhältnis zu den Zahlen von Wettbewerbern in Ihrer Branche stellen. Führen Sie einen Betriebsvergleich durch, indem Sie Vergleichszahlen von Kammern oder Arbeitnehmerorganisationen erfragen.

Kennzahlen für den Vertrieb

Beim Vertrieb stehen in der Praxis 2 Kennzahlen im Vordergrund:

* Umsatzentwicklung
* Marktanteil

8. Umsatzentwicklung

Die Umsatzentwicklung können Sie genau wie Preisentwicklungen sehr gut mit Indexzahlen beschreiben. Damit können Sie Entwicklungen unterschiedlicher Produkte sehr gut kenntlich machen.

In der Innovator Tex AG entwickeln sich die Umsätze zweier im Jahr 2006 eingeführter Produkte für unterschiedliche Kundensegmente wie folgt:

  Umsatz Produkt A Umsatz Produkt B
2006 1,2 Mio. € 0,2 Mio. €
2007 1,4 Mio. € 0,3 Mio. €
2008 1,6 Mio. € 0,5 Mio. €
2009 (Plan) 1,5 Mio. € 0,6 Mio. €

In einer Indexbetrachtung sieht die Entwicklung wie folgt aus:

  Umsatz Produkt A Umsatz Produkt B
2006 100 (Basisjahr) 100 (Basisjahr)
2007 117 150
2008 133 250
2009 (Plan) 125 300

Wie sind diese Zahlen zu interpretieren?

Der Umsatz aus dem Produkt A hat sich prozentual nicht so positiv entwickelt wie der Umsatz aus Produkt B. Produkt A hat zwar absolut noch einen höheren Umsatz. Aber schon der Planwert für das Jahr 2009 zeigt die Erwartung eines leicht rückläufigen Umsatzes. Der Produktlebenszyklus von Produkt A hatte offenbar im Jahr 2008 sein Umsatzmaximum. Der Vorstand der Innovator Tex AG, Herr Bohlen, hofft, dass der Umsatzrückgang bei Produkt A von Produkt B aufgefangen werden kann.


9. Marktanteil

Die Kennzahl Marktanteil haben Sie bereits oben kennengelernt. Sie ist definiert als:

*Marktanteil (in Prozent) = eigener Absatz : Gesamtabsatz x 100*

Der Marktanteil der Innovator Tex AG im Jahr 2008 betrug:
20.975 : 210.000 x 100 ≈ 10 %

Was sagen diese Zahlen aus?

Die Berechnung des Marktanteils kann schwierig werden, wenn Sie in einer Branche arbeiten, in der der Gesamtabsatz nicht bekannt ist. In der Automobilbranche werden Sie leichter zu einem Ergebnis kommen als in Branchen, in denen es neben einigen großen Anbietern auch zahlreiche kleinere Anbieter gibt. Diese sind in der Regel nicht zur Publizierung ihrer Ergebnisse verpflichtet, sodass Sie gezwungen sind, mit Schätzwerten zu arbeiten.

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