Die 4 wichtigsten Methoden der strategischen Planung

Die 4 wichtigsten Methoden der strategischen Planung

*1. Die Ist-Analyse*

Kein Unternehmen ist allein in der Landschaft des Marktes. In einer offenen Wirtschaft stehen alle Unternehmen in einer Konkurrenzbeziehung. Externe Einflüsse wirken wiederum auf interne Entscheidungen. Daher müssen sie genauso analysiert und identifiziert werden wie interne Ressourcen. Alle Einflüsse kommen als Chancen und Risiken für das Unternehmen zum Tragen.

Die nähere Unternehmensumwelt bestimmt der Markt. Zur Abgrenzung des Marktes muss die Strategische Planung Wettbewerber und Nachfrager identifizieren. Für weiterführende Planungen ist die Attraktivität des Marktes zu ermitteln, um festzustellen, welche Renditen künftig realisierbar sind.

Wie können Sie nun die zahlreichen Anforderungen auf Ihre Situation anwenden? Wie erhalten Sie den Ist-Zustand? Dazu gibt es weltweit viele Konzepte und Prozesse. Allen erfolgreichen Strategieplanungskonzepten gemeinsam ist jedoch stets die Ist-Analyse der

* externen Sicht (Umweltsituation) und der
* internen Sicht (Unternehmensanalyse).

Dabei ermittelt die externe Sicht die Situation des Marktes, etwa die Wünsche der Kunden, während das Ziel der Unternehmensanalyse ist, die Stärken und Schwächen eines Unternehmens zu ermitteln.


2. Das Harvard-Konzept

Das sogenannte Harvard-Konzept geht noch einen Schritt weiter und versucht, die Gefahren (Risiken) und Gelegenheiten (Chancen) in der Umwelt einerseits und die Stärken und Schwächen des Unternehmens andererseits sinnvoll zu verknüpfen.

Bei einem Radiosender zeichnet sich ab, dass die Zuhörer immer älter werden. Dies gilt auch für die internen Redakteure, daher hat es wenig Sinn, für weitere Redakteursstellen nach jungen Berufsanfängern zu suchen.

Die 4 Schritte des Harvard-Konzeptes sind:

*1. Schritt: Identifikation von relevanten Umweltausschnitten*
Jede strategische Entscheidung hängt grundsätzlich von der eigenen Lage, der Beurteilung der Wettbewerber und den Bedürfnissen und Anforderungen der Kunden ab. Das realistische Einschätzen der Marktsituation ist daher Ausgangspunkt vor der Entscheidung.

*2. Schritt: Entwicklungsprognosen*
Ihre strategische Prognose über die wahrscheinliche Entwicklung der analysierten, relevanten Umweltausschnitte und -zustände sichert die langfristige, gezielte Verbesserungen eines Produktes oder Produktionsverfahrens.

*3. Schritt: Analyse der eigenen Ressourcen*
Die Ressourcenanalyse stellt fest, was das Unternehmen vor dem Hintergrund der gegenwärtigen und zukünftigen Ressourcensituation (Stärken / Schwächen) strategisch sinnvoll tun kann. Um die strategische Position eines Unternehmens zu beurteilen, müssen Sie demnach stets auch die Analyse der Konkurrenten mit einbeziehen.

So führen Sie eine Ressourcenanalyse durch:

* Erstellen eines Ressourcenprofils
* Ermitteln der Stärken und Schwächen
* Identifikation spezifischer Kompetenzen im Vergleich zu den Konkurrenten

Identifizieren Sie das strategische Profil Ihrer Abteilung. Dies sichert eine korrekte Ausgangslage, mit der sich realistisch planen lässt. Geeignete Methoden zur Erstellung des Profils sind unter anderem die Stärken- und Schwächen-Analyse oder das SWOT-Diagramm. Beide sind weiter unten beschrieben.


3. Stärken- und Schwächen-Analyse

Wo liegen mögliche Stärken, wo mögliche Schwächen eines Unternehmens? Es hängt von der Wettbewerbssituation ab, ob ein Erfolgsfaktor tatsächlich eine Stärke oder eine Schwäche darstellt.

Im Stärken-Schwächen-Profil wählt man kritische Erfolgsfaktoren und bewertet, wie weit man selbst und parallel dazu die Konkurrenz diese erfüllt. Schlüsselfaktoren können beispielsweise Standort, Unternehmensimage, Qualität, Markenkompetenz oder Problemlösungs-Know-how sein.

Das SWOT-Diagramm

Eine andere Möglichkeit, Stärken und Schwächen zu veranschaulichen, bietet das SWOT-Diagramm (Strengths / Weaknesses / Opportunities / Threats = Stärken / Schwächen / Chancen / Bedrohungen).

SWOT-Diagramm4.jpg

Ein SWOT-Diagramm hilft, die Aktivitäten auf die Bereiche zu fokussieren, in denen eine Geschäftseinheit (GE) stark ist. Sie zeigt auf, wo die größten Chancen liegen, aber auch, wo der Erfolg bedroht ist.

SWOT-Analysen lassen sich vielseitig einsetzen. Sie sind auch eine bewährte Methode etwa im Risikomanagement – dort zur Bewertung der Gefahren – und sie helfen bei der persönlichen Karriere zur optimalen Lösungsfindung.

Nehmen Sie folgende Fragen als Ausgangsbasis, stellen Sie die Fragen auf Ihre Situation bezogen detaillierter und finden Sie passende neue dazu:

Stärken
Was sind die Stärken?
Was können Sie / die GE besser als andere?
Welche Ressourcen (technisch/persönlich) sind verfügbar?
Was sehen die anderen als unsere/meine Stärken?
Schwächen
Was können Sie verbessern?
Was läuft (noch) nicht optimal?
Was sollten / müssen wir vermeiden?
Chancen
Wo liegen die Chancen?
Welche Trends / Technologien,
neue Märkte / politische Entscheidungen/Ereignisse
gibt es, die wir nutzen können?
Bedrohungen
Wo liegen Steine im Weg?
Was macht die Konkurrenz?
Ändern sich die externen Anforderungen?
Wie stehen die Finanzen?
Gibt es ernsthafte Bedrohungen für die GE?

Die Beantwortung der Fragen in den einzelnen Kästchen und der Abgleich mit dem Inhalt der anderen Kästchen führt schnell zu einer guten Übersicht, wo Ansätze für die Zukunft liegen können.

SWOT-Analysen sind ein beliebtes und sehr effektives Werkzeug zur Ermittlung des Standortes bei gleichzeitigem Aufzeigen, wohin die Zukunft führen kann und sollte.


4. Portfolio-Analyse

„Portfolio” bezeichnete ursprünglich verschiedene Kapitalanlagen in einem Depot. In der strategischen Planung beschreibt es das Leistungspotential eines Unternehmens, das hilft, zu entscheiden, welche Produkte gefördert und welche vom Markt genommen werden sollen.

Das erste in größerem Rahmen angewandte Portfolio-Konzept war die 4-Felder-Marktwachstum-Marktanteil-Matrix der Boston-Consulting-Group (BCG). Der Umsatz einer strategischen Geschäftseinheit (SGE) wird dabei durch einen Kreis im jeweiligen Feld bestimmt. Die Flächen eines jeden Kreises repräsentieren den Umsatz und damit die Größe der entsprechenden SGE. Die Position jeder Geschäftseinheit in der Matrix gibt Aufschluss über das Wachstum des Marktes und ihren relativen Marktanteil.

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Die vertikale Achse zeigt das jährliche Marktwachstum der einzelnen Märkte der Geschäftseinheit, die horizontale Achse den relativen Markanteil, also den eigenen Marktanteil im Verhältnis zu dem der größten Wettbewerber. Es dient als Maßstab für die Stärke des Unternehmens im relevanten Markt. Beträgt der relative Marktanteil beispielsweise 0,1, so beträgt der Umsatz nur 10 % des Umsatzes des Marktführers. Ein Wert von 10 dagegen bedeutet, dass der Umsatz 10 Mal so hoch wie der des stärksten Mitbewerbers ist.

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*Die „Armen Hunde” (Poor dogs)* stellen die Problemprodukte mit geringem Marktanteil und stagnierendem Markt dar. Sie erwirtschaften üblicherweise niedrige Gewinne oder schreiben rote Zahlen, obwohl ein geringer positiver Cash-Flow dabei herauskommt. Die Unternehmensleitung muss entscheiden, ob sie die Geschäftseinheit weiterführen möchte.

*“Fragezeichen” (Question marks)* stehen für Nachwuchsprodukte mit geringem Marktanteil in Wachstumsmärkten. Sie sind noch in der Einführungsphase im Produktlebenszyklus, verursachen also hohe Kosten, die eventuell nicht durch entsprechende Einnahmen gedeckt sind.

„Fragezeichen” ist eine typische Kategorie für Geschäftseinheiten in ihrer Anfangsphase, denn mit ihrer Gründung will sich das Unternehmen Zutritt zu einem Wachstumsmarkt verschaffen, auf dem sich bereits ein Marktführer etabliert hat. Die Entwicklung einer solchen Geschäftseinheit erfordert den Zuschuss von Finanzmitteln, um mit dem Marktwachstum Schritt halten zu können und selbst Marktführer werden zu können. Die Unternehmensleitung muss nach einiger Zeit fragen, ob sie weiterhin viel Geld in diese Geschäftseinheit stecken oder den fraglichen Markt verlassen soll. Es kann unter Umständen besser sein, bei einer Geschäftseinheit finanziell zu klotzen als bei drei neuen zu kleckern.

*“Sterne” (Stars)* sind die Spitzenprodukte. Sie haben einen hohen Marktanteil auf einem stark wachsenden Markt bei hoher Rentabilität.

Ein anfängliches „Fragezeichen”, das Erfolg hat, wird zum Marktführer in einem Wachstumsmarkt – ein „Star” ist geboren. Im allgemeinen bringen Stars bereits Gewinne und sollten in Zukunft die Milchkühe werden. Ein Unternehmen ohne Star muss sich um seine Zukunft Sorgen machen.

*“Milchkühe” (Cash cows)* verfügen über einen hohen Marktanteil, aber kaum wachsenden Markt. Im Produktlebenszyklus haben sie den Reifegrad erreicht. Es ist zu entscheiden, wie mit ihnen zukünftig zu verfahren ist.

Sinkt die jährliche Wachstumsrate eines Marktes mit dem größten Marktanteil unter 10 %, wird aus dem Star eine Milchkuh. Durch die Führungsposition am Markt kann diese Geschäftseinheit ihre Größenvorteile zum Einsatz bringen und damit bei geringeren Stückkosten als die Konkurrenz höhere Gewinnspannen erwirtschaften. Milchkühe liefern die Finanzmittel, um die Stars, Fragezeichen und Armen Hunde zu unterstützen, die häufig eine Zuführung von Finanzmitteln erfordern.

Nach der Einordnung der Geschäftseinheit in die Marktwachstum-Marktanteil-Matrix ist festzulegen, ob das Portfolio ausgeglichen ist. Das wäre etwa dann nicht der Fall, wenn in der Matrix zu viele Arme Hunde oder Fragezeichen oder zu wenige Stars und Milchkühe existieren.

Im Laufe der Zeit verändern Geschäfteinheiten ihre Position in der Marktwachstums-Marktanteil-Matrix. Jede erfolgreiche Geschäftseinheit durchläuft einen bestimmten Lebenszyklus: Aus dem Fragezeichen kann ein Star gemacht, dieser in eine Milchkuh verwandelt und gegen Ende als Armer Hund abgestoßen werden. Wichtig ist, zu ermitteln: Wo stand die Geschäftseinheit in den letzten Jahren und wie kann sie in den kommenden Jahren weiterentwickelt werden?

Entwickeln Sie eine Matrix für die Produkte in Ihrem Führungsbereich. Wiederholen sie die Standortbestimmung einmal jährlich, um frühzeitig auf negative oder positive Veränderungen vorbereitet zu sein.

Hat ein Unternehmen seine Pläne für die bestehenden Geschäftseinheiten festgestellt, ist das künftige Umsatz- und Gewinnpotential in etwa abschätzbar. Diese Prognosen bleiben jedoch oft hinter diesen Zielvorstellungen der Unternehmensleitung zurück. Wenn sich zwischen dem angestrebten und dem prognostizierten Umsatz eine Lücke (Gap) auftut, muss das Management diese strategische Planungslücke schließen, indem es neue Geschäftsfelder selbst entwickelt oder sich dort einkauft.

So lässt sich eine Lücke strategisch-planerisch schließen:

* durch intensives Wachstum aus Leistungssteigerung vorhandener Geschäftseinheiten,
* mit Aufbau oder Kauf neuer Geschäftseinheiten, die in ähnlichen Tätigkeitsbereichen wie die vorhandenen angesiedelt sind (integratives Wachstum) oder
* durch Erschließung neuer Geschäftsfelder, die in keinem inhaltlichen Zusammenhang mit dem bisherigen Leistungsprogramm des Unternehmens stehen (Diversifikation).


Checkliste: So bereiten Sie sich erfolgreich auf die strategische Planung vor
Was sind die externen einzuhaltenden Bedingungen?  
Was ist unser Geschäft?  
Was sind unsere Ziele?  
Wer sind die Kunden?  
Was ist für den Kunden von Wert?  
Was wird künftig unser Geschäft sein?  
Was sollte unser Geschäft sein?  
Wie können die Ziele allgemein erreicht werden?  
Was wollen wir konkret erreichen?  
Was genau soll gemacht werden?  
Welche Möglichkeiten haben wir?  
Wie wollen wir die Lösung in Angriff nehmen?  
Wie lange wird es dauern?  
Welchen Aufwand wird es verursachen?  
Und nicht zuletzt, wie wird es weitergehen?  
In welchen Marktbereichen sollen wir unsere Position ausbauen?  
Wo haben wir unsere Stärken, die wir besser nutzen können? (Bestände, Know-how, Dienstleistungen)  
Wo entwickeln sich neue Bereiche, in die wir einsteigen wollen?  
Wo ziehen wir uns zurück?  
Wo investieren wir? (Strategische Budgetierung)  

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