Controlling via Abweichungsanalysen und Frühwarnsystemen

Controlling via Abweichungsanalysen und Frühwarnsystemen

Wenn Sie mit Ihren Führungskräften und Mitarbeitern für alle Aufgaben und Prozesse quantifizierbare und realisierbare Ziele vereinbaren und jedes Ziel mit einem Bündel geeigneter Maßnahmen in Stufen durchgesetzt wird, sind Sie zwar auf dem richtigen Weg, haben aber noch lange nicht Ihre Ziele erreicht.

Über geeignete Kennzahlen überwachen Sie Fortschritte und überprüfen, ob vorgesehene Meilensteine erreicht werden. Die regelmäßige Überprüfung von Kennzahlen auf Abweichungen zeigt Ihnen, ob die Fortschritte Ihrer Planung entsprechen, oder durch kritische Entwicklungen gebremst werden.

Frühzeitiges Erkennen und rechtzeitiges Handeln auf der Basis verlässlicher Kennzahlen bringen Ihnen Sicherheit und Gelassenheit. Ein reines Kennzahlen-Frühwarnsystem entspricht einem Top-down-Instrument. Gut informierte und motivierte Mitarbeiter mit sensiblen Nasen für Veränderungen sind ein ebenso wertvolles, ergänzendes Bottom-up-Instrument.

Wenn Sie Warnsignale aus beiden Richtungen bekommen, also auch beim Controlling mit dem „Gegenstromprinzip“ arbeiten, gewinnen Sie die Sicherheit, die Sie brauchen, um auf außerplanmäßige Entwicklungen gezielt reagieren zu können. Ihr Frühwarnsystem sollte sich auf alle wesentlichen Funktionsbereiche und Prozesse beziehen, vor allem auf das Controlling von Finanzen, Kosten und Personal.

Sie haben ein gutes Auftragspolster für die nächsten 4 Monate. Am Rückgang von Anfragen und Angeboten erkennen Sie über Ihre Kennziffern „Anfragenerfolgsquote“ und „Angebotserfolgsquote“, dass in einigen Monaten ein Auftragsloch droht.

Die Anfragenerfolgsquote zeigt, wie viele Anfragen zu einem Angebot führen. Die Angebotserfolgsquote zeigt ergänzend, wie viele Angebote zu einem Auftrag bzw. wie viel Euro Angebotssumme 1000 Euro Auftragssumme ergeben.

Durch vorbeugende Maßnahmen können Sie Auftragslöcher verkleinern und das Anwachsen zu hoher Personal- und Bestandskosten vermeiden.

Auf diese Kennzahlen müssen Sie bei Frühwarnsystemen unbedingt achten:

* Abspringen von Stammkunden
* Änderungen der Auftragsstruktur
* Ansteigen von Reklamationen

Moderne Controlling-Software kann die für eine Frühwarnung wesentlichen Kennzahlen periodisch als grafische Darstellung bis hin zur Ausstattung mit farbigen Blinklichtern aufzeigen.

Weit über Kennzahlen-Frühwarnsysteme hinaus geht die Einführung eines Risiko-Managementsystems, wie es der Gesetzgeber mit dem Gesetz zur Kontrolle und Transparenz in Unternehmen (KonTraG) fordert, um die zunehmenden Unternehmensrisiken frühzeitig zu erkennen und Gegenmaßnahmen einleiten zu können.


So bauen Sie ein erfolgreiches Kennzahlen-System auf

Wenn Sie beobachten und gleichzeitig zählen und messen, etwa Längen, Gewichte, Uhrzeiten …, können Sie daraus Kennzahlen zum beobachteten Ist-Zustand und Kennzahlen zum gewünschten Zielzustand ableiten.

Sie stellen fest, dass das Abladen von 24 Paletten eines LKW in Ihrem Unternehmen fast eine Dreiviertelstunde dauert, weil es zu wenig Stellplätze in der Nähe der Laderampe gibt und etwas chaotisch gearbeitet wird. Sie setzen ein erstes Nahziel „Abladen von 24 Paletten in maximal 24 Minuten“ und dazu noch ein zweites, ehrgeiziges Fernziel „Abladen von 24 Paletten in 12 Minuten“.

Wenn Sie Beobachtungen flächig über große Betriebsbereiche als Multimomentaufnahmen durchführen, können Sie das Einsparpotenzial dieser Bereiche und der darin befindlichen Teilbereiche genau und zuverlässig ermitteln.

Für das Ausschöpfen von Leistungs- und Einsparpotenzialen gilt generell:

# messen
# analysieren
# verbessern

Am interessantesten sind dabei Kennzahlen, bei denen der Zusammenhang zwischen Messwert und Einflussgrößen, die diesen Messwert bestimmen, sehr klar erkennbar ist:

Sie messen beim Ein- und Auslagern rund 50 Staplerfahrten mit durchschnittlich 3 Minuten, also 150 Minuten Einsatzzeit. Die Zeit pro Fahrt hängt von folgenden Einfluss-größen ab:

* Wegstrecke in Metern
* Zuladung pro Fahrt in Kilogramm
* Fahrgeschwindigkeit, beeinflusst durch Behinderungen

Sie können sich unterschiedliche Ziele setzen:

*Ziel 1:* Verkürzung der Wegstrecke durch Layoutveränderungen
*Ziel 2:* Erhöhung der Ladekapazität durch größere Behälter und organisatorische Maßnahmen
*Ziel 3:* Erhöhung der Fahrgeschwindigkeit bei mindestens gleich großer Sicherheit durch technische Maßnahmen, wie etwa Spiegel, Warnlichter, Bodenmarkierung usw.


So führen Sie die Betriebsdatenerfassung ein

Betriebsdatenerfassung (BDE) bedeutet, dass Daten für klar abgrenzbare Arbeitsprozesse wie die

* Personaldaten (Name, Start und Endzeit, Unterbrechungszeiten),
* Materialdaten (Mengen, Ausschussmengen, Verschnitt) oder
* Maschinendaten (Laufzeiten, Störzeitverluste usw.)

und sonstige relevante Prozessdaten wie Temperatur und Luftfeuchte erfasst werden.

Diese Daten können durch Aufschreiben auf Belege oder durch Eingabe an Terminals erfasst und nach Eingabe und Speicherung ausgewertet werden.

In einem Keramikwerk ergibt die Betriebsdatenerfassung personenbezogene Fehlteilprozentsätze, die bei einer Spitzenkraft bei maximal 2,0 % und beim schwächsten Mitarbeiter bei 5,7 % liegen. Der Mittelwert liegt bei 3,9 %. Daraus werden folgende Zielsetzungen abgeleitet:

# Schulung der schwächsten Mitarbeiter, damit diese wenigstens auf den Durchschnittswert kommen
# Schulung der Mittelgruppe zur Unterschreitung des Mittelwerts
# Herabsetzung des Mittelwerts in Richtung 2,0 bis 2,6 %

Der Spitzenreiter wird von Zeit zu Zeit freigestellt, um Meister und Vorarbeiter bei der Schulung der Mitarbeiter zu unterstützen.

In diesem Beispiel führt die Herabsetzung der Fehlteilequote zu folgenden Vorteilen:

* Reduzierung von Lohn- und Lohnnebenkosten
* Reduzierung von Energiekosten und Anlagenabnützung
* Reduzierung des Masseverlusts durch die Nachfertigung der Fehlteile
* Reduzierung des Transportaufwand
* Reduzierung der Verluste durch Stückzahlreduzierung bei Engpasssituationen auf der Erlösseite
* Bessere Motivation der nachgeschulten Mitarbeiter

Die gleiche Betriebsdatenerfassung führt noch zu einer Auswertung der Fehlteilprozentsätze nach Artikeln, wobei der günstigste Artikel in einer bestimmten Erfassungsperiode bei 1,6 % und der ungünstigste Artikel bei 8,3 % lag. Der gewichtete Durchschnitt aller Artikel lag bei 3,9 %. Aus diesen Ergebnissen werden folgende Zielsetzungen abgeleitet:

* Analyse der Teile mit besonders hohem Fehlteilprozentsatz mit dem Ziel, diesen Fehlteilprozentsatz durch folgende Maßnahmen erheblich zu senken:
# Sortiments- und Produktgestaltung
# Verbesserungen der Pressformengestaltung
# Verbesserungen bei der Formenaufspannung und Einstellung
# Veränderung der Einstellwerte der Presse
# Verbesserungen der Pressmasse

* Analyse der Teile mit besonders niedrigem Fehlteilprozentsatz mit den Zielsetzungen, die Einflussgrößen, die zu sehr guten Ergebnissen geführt haben, auch auf Artikel mit schlechten Ergebnissen zu übertragen
* Verbesserungen bei der Produktgestaltung und bei der Presstechnologie haben die gleichen Vorteile wie die Schulungsmaßnahmen.


Controlling mit Benchmarking

Benchmarking ist im Gegensatz zur klassischen Abweichungsanalyse zum Ausgleichen von Negativtrends ein Hinsteuern auf Zielpunkte des „Ständig-besser-werden-Wollens“. und liegt deshalb näher beim strategischen Controlling und beim Branchenbetriebsvergleich.

Wie bei Letzterem werden nicht nur Kennzahlen des eigenen Unternehmens, sondern auch jene von Konkurrenten und Firmen anderer Branchen ermittelt, um erweiterte Vergleichsmöglichkeiten zu haben.

Prof. Wildemann untersuchte Benchmarks beim Umrüsten an Karosseriepressen mit folgendem Ergebnis:

Bei Ford in Köln dauerte das Umrüsten einer großen Karosseriepresse noch 6 Stunden.
Bei Audi in Ingolstadt hatte man schon bis 4 Stunden Umrüstzeit verbessert.
Ford in Detroit lag bei 2 Stunden.

Die Japaner bei Toyota luden Prof. W. ein, einen Umrüstprozess bei ihnen zu beobachten und erreichten durch Einsatz technischer Hilfen und eine sehr gute Choreographie des Umrüstprozesses eine „Marke“ von rund 10 Minuten.

Typische Logistikbenchmarks sind

* Die Durchlaufzeit von Normteilen im Warenein¬gang bis zur Bereitstellung dauerte bei den besten untersuchten Betrieben im Durchschnitt 0,2 Tage und beim Durchschnitt aller Betriebe 6 Tage.
* Die Reichweite des Umlaufbestands lag bei den besten Betrieben bei 1 Tag und beim Durchschnitt aller Betriebe bei 25 Tagen.
* Der Anteil Direktlieferungen, etwa ans Band, lag bei den besten Betrieben bei 70 % und beim Durchschnitt aller Betriebe bei 15 %.


Verbesserungen des Controllings durch Betriebsvergleiche

Die Möglichkeiten, das Controlling über Teilnahme an einem anonymen Betriebsvergleich zu verbessern, zeigen die Abbildungen 8 und 9 „Schwachstellenanalyse einer Straßenbau-GmbH im Betriebsvergleich“ .

Die 6 dargestellten Schwachpunkte können in diesem Betrieb durch geeignete Zielsetzungen und Maßnahmenbündel in Stufen abgebaut werden. Die Bemessung der Ziele kann sich dabei zunächst am Durchschnitt und etwas später an den besten dieser Branche orientieren.

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